牢骚我们公司的培训程序

这几天在整理我们公司的《人资管理与培训管理程序》，这个程序问题很多。人资管理不是重点，单说说培训管理。

培训管理按照过程模式我调整后有4个大的活动即可：
确定培训需求、培训内容的策划、培训实施、培训评价。
原来是 发出调查-调查汇总-年度计划-批准-按计划实施-实施考评等等

我们公司这个管理程序存在很多问题。

首先在确定培训需求上，只是单一的由人资部门发出一个年度调查，然后汇总，制定出一个培训计划。
培训需求确定上，首先是影响对产品质量的人的能力的一种判定，即和自己的要求对比分析，存在的差距，这种差距可以通过培训的方式来提高或缩小这种差距，使5M1E中的人的因素尽可能的最小化。
往往在这个对比分析的过程中，各个部门不会认真的去分析这种差距。比如在日常工艺纪律检查中不按照WI的要求操作、产线上因人不会操作而发生的批量异常，此类分析真的看到的不多，还有工伤事件得出来的教训等等。

当然需求层次上也有很多偏转。比如中高层的经理难道不需要培训吗？他们的专业知识、技巧能适合他们的职位吗？

再次培训内容上，既然需求的来源自己都不知道，人资的调查也是作秀一下，应付审核而已。
比如制造部门 5S是永恒的一个培训内容，这样的内容真的有必要吗？
比如质量部门 什么体系内审员啊、过程审核、七大工具什么的？

培训实施上，既然按照流程走，那么车间对自己员工的培训是否应由人资这个归口部门来监督，是一个问题。培训记录千篇一律的是个签到表，连起码的培训内容、时间、人员、目的、内容均没有详细的记载。
哎！

培训评价上更是走形式。每次审核前，各个部门特别是生产部门忙着做一批假的签到表。评价方式一律的提问。无耐啊。


其实抱怨再多的问题，也无济于事。
如今我把这个程序重新调整，按新的流程、各个大活动灵活不固定的方式给大家做一次培训。
后期的监控归口部门定为人资，季度性的去检查实施效果。

我坚信 过不了仨月，还是这个德行。文件做的再漂亮，再合理也只是文件而已。

算了不说了，到时候罚。