为什么ISO在企业作用不大?

1)最高管理者不了解标准,叶公好龙——以ISO9001为例,这套标准,企业最高管理层应积极参入学习,了解标准,而实际上一般企业最高管理者都忙于市场,忙于业务,再加之咨询市场的混乱,培训师的良莠不齐,造成最高管理层也懒得听你在那里”瞎掰”.但全世界都公认为好东西，经营者自然也不好意思说这东西不好吧；

2）缺少驱动力——企业缺乏提升管理迫切诉求，没有体系建设的原动力。
许多企业没有将ISO体系建设上升到管理提升的高度，即使在政策合规性强制要求下，缺少激励刺激，利益相关,员工也不情愿去推动这项工作，结果是形式大于实际，敷衍了事。企业内部管理能力的提升，是企业内控的源动力。只有将企业的未来利益和期望与内部员工利益捆绑在一起，并号召和发动全员参与，体系建设才会有活力，才不会流于形式；

3）缺少资源提供——支撑力薄弱。

推行ISO体系需要的资源包括人力、财力、基础设施等。ISO体系的建设依赖于组织结构优化，需要求企业投入必要的资源，许多企业因此而不愿投入。在实践中，许多企业内部管理体系落后，资源支持不足，导致体系建设前后是新瓶装旧酒，换汤不换药。

3)ISO在企业里渗透力不强——不能以流程改造为重要抓手，不能深入到企业内部具体业务层面，浮于表面，走过场；

4）内部监查，管理评审不能有效实施——隔靴搔痒。内部监查由于未得到最高层的足够重视，缺乏持续的培训，内部监查员能力不足；管理评审方法不灵活，最高管理者被手下挟持——不懂得如何进行管理评审，从而流于形式；

5）执行力不强，多数企业把ISO体系看成制度文件的建立和完善，未真正在企业推行，或因体系推行中阻力过大、经验不足、可执行性不强等原因而草草收场。


文/沈恩贤 2013-5-23