生管物控(PMC)与成本控制有直接关系，降低库存的案例

　　从表面看来，PMC（Product Material Control即生产与物料控制）与财务发生关系的频率并不如采购、人力资源等部门多，但作为一名经营者或高层管理，要想取得业绩，不可避免地要将两个部门联系在一起。如果把企业比做一个人的话，那么PMC就是大脑，成本好比人体中的血液，二者无论是缺了哪一方对方都不容易生存。
　　PMC做得如何，直接影响到成本控制。经营者必须要以控制成本的眼光来理解PMC的工作。
　　下面从两个方面来简述PMC与成本控制的关系。

　　一、物控与成本控制的关系
　　在工厂管理活动中，物控的主要功能有：物料的分析、计算、请购、跟催、发/退料、报废控制，如果物控人员把这些功能正常发挥就够格了。从成本控制的角度出发，一般的工厂，物料成本约占总成本的60%~65%，控制了这个“大头”就抓住了成本里面最具份量的东西。
　　我们一起来透过物控的功能看成本是如何被控制的。
　　1、物料分析。
　　首先，除了工程部门给出的物料规格、基本属性外，从物料管理的角度来看，物控人员要给每一种物料再次赋予一个属性，即按物料的价格、用量、用途做ABC定义，从成本上直接与物料挂钩。
　　以A类物料为例，采购员和仓管员处理A类物料时就会重视， A类物料的金额通常占原材料仓存金额的50%左右，这样把主要的部分抓到了，明确了物料管理的重点部分。
　　其次，物控人员从成本的角度对物料的加工方式做出选择，如委外加工还是自制，除了工程人员给出的判定外，物控人员应从成本方面考虑，可以提出建议，促使加工成本从一开始就降低。
　　2、物料的计算、请购、跟催。
　　大多数的中小企业还停留在不欠料的层面上，甚至一天到晚身陷欠料之中。这与物控人员的计算准确与否分不开。物料需求计划解决了买什么物料、买多少、什么时候到的问题，控制了采购源头不乱买东西。准确的物料需求计划是不欠料、不积压物料的基本保证，这是最好的节约成本的方法。当然，除了计算，还要把它们追回来，做到及时交货。
　　3、发料、退料的控制。
　　除了制造部门的正常领料之外，还有一部分是要关注的，就是物料的损耗，损耗率由物控人员主导与相关部门一起制定而成。超过标准损耗的部分要不要发？责任人是谁？物控人员都可以监控得到。同时，物控人员也可以监控仓库的帐物卡准确率。
　　4、报废。
　　物料的正常、不正常报废都必须经过物控人员的签名方可进行处理。物控人员要对进料不合格品、制程不良品、不良成品的处理方式进行监控，以减少物料的最终损失。

　　二、生管与成本控制的关系
　　1、产销平衡控制成品库存成本。
　　生管的一个作用就是让产销平衡，就是让制造部门制造客户需要的东西。工厂每天也朝着这个目标前进，但实际情况是成品堆积如山，有无数成品是不按计划制造出来的“私生子”。生管要通过分析、协调，促使产销平衡，以减少成品积压，控制成本。
　　2、合理生产，控制制造成本。
　　编制合理的生产计划是生管的基本功能。生管要考虑到人、机、料、法、环这五个因素，解决生产什么、生产多少、什么时候完成这三个问题，避免乱生产、盲目指挥。减少不正确的指挥就是控制了成本。
　　3、控制生产效率，节约成本。
　　生管的介入使制造部门不能再随心所欲了。结合标准工时，可以准确的计算出每个产品的周期、每个零件的周期。制造部门效率不高的问题通过生产日报表、生产计划达成率的统计就可以暴露出来了，然后追究责任，要求其提高。这就从结果上控制了成本。
　　实际上，除了生管、物控的功能之外，与成本相关的表单大多数都要受生管、物控的控制。总之，生管、物控与成本密不可分。

　　物控对物料监控大幅度降低库存

　　案例背景
　　　　PF公司2013年10月销售额近3000万元，公司总体存货（指公司所有原材料、半成品、成品）金额达4700多万元，加上主要原材料单价暴跌，PF公司上月向银行贷款5000万元几乎全部变成了存货，给企业经营带来压力。

　　问题点描述
　　1.成品仓库被成品围的水泄不通；
　　2.原材料仓无通道被堆满；
　　3.车间二楼楼层已接近或达到最大的承压能力，生产部门主管频频报警，称如果再不解决摆放的问题生产出来的成品会把二楼压塌；
　　4.供应商每天仍有大车大车的货物送到工厂；
　　5.呆滞品堆积，无人处理。

　　损失及影响后果
　　1.大量原材料积压；
　　2.大量成品积压；
　　3.车间不能安心生产；
　　4.面临现在交货的供应商货款支付问题；
　　5.企业现金流存在重大风险。

　　变革措施实施
　　1.依据销售额及资金状况设定所有物料安全库存量（下限）、所有物料最高库存量（上限）；
　　2.每周查核物料最高库存量并提报超限原因；
　　3.计划员在每次制作物料需求计划时，必须严格按照订单数量请购，胶壳类不得多于2%,其它类不得多于1% ，特殊规格可请生产部门确认。
　　4.采购部严格按照物料需求计划数下单，要求计划员在《采购单》上确认签名。
　　5.各仓管员严格按照《采购单》交货数量、日期进行收货，特殊情况报上级处理。
　　6.每周对各仓库进行5S评比，结合帐物卡准确率对仓管员进行打分，提高帐物卡准确率；
　　7.仓库统一在次日9：00前上交前一个工作日《收货日报表》，以邮件形式分发生管部、采购部、各副总/总监、总经理及指导老师处。
　　8.使用《套料单》备料、领料。
　　9.呆滞品经判定可以继续使用的则投入生产使用。
　　10. 呆滞品经判定不能使用的，进行下一步处理，如变卖、向供应商处回收、报废、搁置等。

　　效果分析
　　1.关注库存、库存数据的人员及部门变多了；
　　2.由物料最高库存量引发企业对各工序半成品库存的讨论、设定、考核；
　　3.收货状况已经受控，乱收、多收情况已杜绝；
　　4.仓管员反映仓库货物明显减少，空间变大；
　　5.采购员反映因按物料需求计划下《订购单》的订购数量太少，供应商有抱怨。
　　经过一个月的整理后，11月份PF公司总体存货金额为2707.56万元，预计除市场因素外，管理方法的控制使库存下降约970万元，企业资金压力大大减少。