让管理回归本质 | 一位德鲁克管理践行者的体悟

如何落地博雅管理的理念？


一、从家长制管理到现代管理



1.家长制管理



1999年的夏天，我成为Service Master（专业后勤服务公司，美国财富500强）在中国的特许经营商，我才开始意识到管理究竟是什么。



之前，我只是创办了一个生意，因此无论这个机构扩大到一个什么程度，最终出主意、做决策的，都是我一个人。



所有的人都是我的帮手，都是执行我决策的执行人，我与他们的关系就是典型的老板和员工（上级和下级）的关系。



我的管理完全延续了家长制管理，照顾每一位员工，给他们良好的工作福利，满足并考虑员工的一些需要。



但正因为我和他们是经济关系，所以我所谓的照顾，不过是经济上的，比如刚才说的福利。



在员工所要承担的工作任务上，我是很“专制的”。



我觉得我挺成功，因为我将企业这座大楼盖起来了，赚了不少钱，我根本就没意识到管理方式的缺陷。



2.现代管理方式



后来，在与Service Master合作的时候，我就发现我存在问题了。



我很欣赏Service Master，我很好奇它为什么那么成功？



早在90年代时，Service Master的营业额近上百亿美元，换作现在可能就有几千亿美元。



所以，中国的第一任总经理，是Service Master推荐的，富有管理经验，叫拉克曼。



刚开始，很多经营上的事情，管理层的骨干汇报给了拉克曼，但拉克曼说了不算，他们还会来找我，询问我的意见和建议。



往往我听了他们想法后，我再说说我的想法，就等于否决了拉克曼的已经确定的事情。



不久之后，拉克曼也找我说：你的管理手段是不符合管理原则的。此时，管理原则才展现在我的面前。



他（拉克曼）说，我作为总经理，以后公司90%的业务我会决策，如果我有什么不对，他们可以投诉我。除非是你说服了我，我们再进行调整更改。



如果不是这样，你不能随便表态，因为这相当于是绕过我，从我背后做事。还有10%较重大的事，我会告诉你。我和你必须在这个问题上要达成共识，否则我没法管理。



这番话对我的冲击很大，我同意了他建议。



因为我确实是外行，我不知道要如何建立一个先进的管理和运作体系，但我请他来就是为了这个目的。



我开始从一个家长制的管理慢慢变成了现代管理。