不能遗忘的戴明！

不了解他的人，会被他所起的社会作用所折服；了解他的人，则会为他思想中的哲学光辉所感召。他是质量界不可遗忘的一段历史。


丰田公司东京总部的大厅里，有3张大照片。一张是丰田的创始人，另一张是丰田目前的总裁，第三张照片比前两张都大很多，是威廉•爱德华•戴明。

熟悉日本经济史的人知道，战后日本经济的发力，是以质量管理为突破口的。而推动日本拥有世界一流产品品质的，正是戴明。《美国今日时报》称，戴明管理哲学是日本经济奇迹背后的驱动力。

1960年，日本天皇颁发戴明二等瑞宝奖，事由是：“日本人民把日本产业得以重生及日制收音机及零件、电晶体、照相机、双筒望远镜、缝纫机等成功地行销全球，归功于戴明在此的所作所为。”

日本的企业界同样对这位被日本人尊称为“品质之神”的学者感恩戴德。1991年丰田汽车总裁丰田喜一郎领取戴明奖，在演讲中也由衷地表达了对戴明的感激：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多！”

我们很难想象到，这样一位对日本做出卓越贡献的风云人物，竟然是一个美国人，并且曾经是个美国的“弃儿”。

早在1950年，戴明就曾在美国讲授质量管理的课程，然而当时美国经济一片繁荣，订单接应不暇，根本没人有空去理这个直率的抽样调查专家去空谈什么品牌质量。倒是1954年彼得•德鲁克提出的目标管理的概念一下就迎合了美国企业急于降低成本、提高绩效的心理，受到空前欢迎。


正所谓“道不行，乘桴浮于海”，在美国郁郁不得志的戴明于1950年应邀去日本讲学。此时的日本刚战败投降不久，国内经济、政治均处于极度混乱的状态。饭田经夫在《日本经济史》中称这一时期日本经济的特点为：“混乱与虚脱”。现在我们很难想象得到，在20世纪四五十年代的国际市场上，“Made in Japan”的标记，是劣质产品的代名词。

战后的日本积极从事重建工作，不乏有爱国精神的组织者和奉献精神的企业家，急切地希望找到切实可行的办法来洗刷日本产品在国际上的耻辱。戴明的质量管理理论与此时日本的需求正好不谋而合。

一直以来，几乎所有人在质量管理上都有两个认识误区：一是认为质量是生产者的责任，二是认为高质量必然造成高成本。而戴明认为这是一个必须破解的“质量迷思”，他一直致力于通过自己的努力改变这种几乎根深蒂固的观念。他告诉日本企业家，“我们之间大部分人都认为制造高品质的产品所需的成本必然高于制造粗劣品，但这是一种错误的观念，事实上，重视品质的管理反而制造出较少的不良品，因而成本也较低。”同时他指出：“如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可以降低成本，而毋需加大投入。”

而根据研究丰田模式已逾20年的美国杰弗瑞•莱克教授在他的著作《丰田模式——精益制造的14项管理原则》中所称，丰田生产的核心正是杜绝浪费。“杜绝浪费”，这个我们经常挂在嘴边的词，何以会成为丰田生产的核心？然而事实上，一旦将“杜绝浪费”作为一项基本原则运用到实践当中，其产生的效应是很多人都难以想象的。丰田公司找到了生产流程中七大类未能创造价值的浪费，不只是生产线，包括产品研发流程、接受订单及办公流程等，都会在无形之中造成巨大的浪费，需要通过制定各种规范去杜绝这些不必要的浪费，从而降低成本，提升质量。

丰田是最先贯彻戴明思想并受益良多的日本企业。戴明提出的原则——“下个流程是顾客”，它是准时生产方式中最重要的阐释之一。戴明还鼓励丰田采取有系统的方法来解决质量问题，此即后来的“戴明环”（DemingCycle），或PDCA循环（plan-do-check-act，“计划-执行-检查-行动”），是持续改善（Kaizen）的基石。

戴明管理十四要点中的第八条“排除恐惧，使人人都能有效地为公司工作”，这种人性化的管理模式也深深地浸入丰田的企业文化中，在丰田模式中，带给丰田生产制度生命的是员工：他们工作、沟通、解决问题、一起成长。

戴明使日本人认识到，采取注重质量的长远战略至关重要。在开拓市场时，只有低成本与高质量齐头并进，才能增加市场份额。丰田公司与供货商之间的关系也受到了戴明原则的直接影响。供货商、生产商和消费者都是系统的组成部分，因此需要展开合作，而不是对抗。

戴明在日本的全面质量管理很快收到了成效。大约在1955年，日本产品开始打入美国市场。20世纪60年代，日本产品的优势已经非常明显，对美国构成了严重威胁。到20世纪七八十年代，不仅在产品质量上，而且在经济总量上，日本工业都对美国工业造成了巨大挑战。1971年时任美国总统的尼克松声称：“与第二次世界大战结束的时候相比，美国遇到了甚至连做梦也想不到的那种挑战。”然而更令尼克松做梦也没有想到的是，这个推动日本挑战美国市场的人，却是一位在自己的国家备受冷落的美国公民，而这位美国公民办公的地方就在距白宫仅5英里之遥的一个地下室里。

20世纪80年代初，丰田汽车对通用、福特、克莱斯勒三大巨头步步紧逼，美国人的反省也终于姗姗来迟。1980年6月，NBC电视公司播出《如果日本可以，为什么我们不能？》的纪录片，节目叙述了戴明在日本的经济转变中扮演的角色。节目播出后，美国人的目光聚焦在戴明身上，包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁等著名公司纷纷邀请他传授管理思想。而此时终于在美国扬名立万的戴明已经80岁高龄了。

无论如何，戴明总算是走出了他的地下室，帮助美国企业开始了长期的生产品质改善和管理体制的变革。从1981年起，戴明不断地在全美各地举行“四日研讨会”，阐述包括扩张型知识理论在内的管理理念，以推动美国企业的管理改革。

1980年，由于石油价格飞涨和汽车销量下降，福特出现大幅度亏损，这个曾经做过丰田老师的老牌汽车公司正遭遇前所未有的威胁。为形势所迫，福特总裁彼得森终于放下身段，亲自邀请戴明到福特讲课。1981年的春天，戴明和福特达成了合作意向。福特公司确立了“质量第一”、“一切皆以顾客为焦点”、“持续不断的改善是我们成功的要素”、“全员参与是我们的生活方式”等原则，而这些毫无例外都是戴明质量管理的精髓所在。戴明在加入福特阵营后，福特发生了许多变革。比如为保证质量，福特曾暂时停产。另外，福特开始将供应商视为伙伴。

巨大的危机促使福特试图尽快制造出一款既省油又标新立异的汽车。在“质量第一”的口号下，福特投入35亿美元成立Taurus开发小组，他们的目标是每一个细节都力求完美。当开发小组发现质量未达到其苛刻的标准时，他们将Taurus的推出时间推迟到了1985年12月26日。Taurus当仁不让地当选为1986年“年度汽车”，并在1992年至1996年期间雄踞“全美最畅销汽车”的宝座.

福特的产品改良一直持续到下一个十年。在戴明的帮助下，福特公司走出了困境。福特汽车公司前总裁彼得森曾说：“身为戴明的信徒，敝人深感荣幸。本公司在全力实践他的动作原则，特别是在持续改善及全员参与这两方面。”