PAC2S：治理大企业病的思路

作者: 刘持金    时间: 2014年10月10日
PAC2S是从提升企业执行力的“人、协同、沟通、客户、简约化”五个方面入手，诊断和医治“大企业病”。
缘起：有些企业在经历了成功的创业期之后步入高速成长期，随着规模的变大，很容易染上“大企业病”。我们应当如何避免“大企业病”？

见解：我理解你这里所说的“大企业病”是指企业在达到一定规模后，开始出现的运营效率低、人浮于事、决策过程复杂而且迟缓等现象，求新求异求变的人少了，打市场拼客户的精神没有了等等。实话说，要想彻底避免“大企业病”是几乎不可能的，因为一家企业的演变就如同人的生老病死过程，有一定的自然规律在里面。试想，当一个组织的几万名员工遍及全国（甚至全球）各地，五六个业务板块或事业部门同时运行，管理和运营这样的一个组织，已经不能当作十几个人创业的小公司那样来管理。专业化、流程化、制度化管理成为必然，系统风险的控制也成为重要的一部份，在这样的运营过程中，千军万马的人的思想已经不是靠老总吆喝一声就能统一的。因此，不协调、不和谐变得自然，官僚主义、内耗丛生。其实在这类的大企业中，有些时候低效和官僚主义可能是需要的，甚至有其特有的“正面”意义。比如重大战略决策的多方论证、固定资产投资的多层审批、重大人事问题的双重领导，看似滋长了“官僚主义”或“大企业病”，但是这类的“大企业病”不是真病，而是有其风险控制、科学决策的道理。

    当然，一般意义上的“大企业病”是指那些明显阻挠企业的持续发展、有害于企业竞争力的种种恶习，总体表现为企业的执行力的下降。对于治理“大企业病”，我在这里提供一个思考的框架叫PAC2S，该框架是积累了泛太平管理咨询团队十多年的经验和各类企业病案例的总结，希望对大家有所帮助。PAC2S是从提升企业执行力的“人、协同、沟通、客户、简约化”五个方面入手，诊断和医治“大企业病”。

这个PAC2S首先是从“人”（People）入手。再大规模的企业从工作内容来看，重要的工作都可以划到“项目管理”或“任务管理”的最小单元。在项目或任务执行、完成的层次，第一要素是要有正确的人。技术、工具、流程固然也需要，但人是第一要素。有了正确的人、正确的团队来做事，大概就成功了一半。因此那些有经验的领导在听取下属对新项目的建议后，问到的第一个问题就是：“你说的不错，这项目挺好，但我们内部谁来牵头做呢？谁有这方面的能力？”

    企业可以从三个层次来考虑人的问题。首先是领导人或团队带头人的选拔要正确。杰克·韦尔奇曾经力推他的“4P+E”的选拔标准—领导者应当是不只看学历、精力充沛、善于激励他人、有悟性、脚踏实地干事、有激情的人。遗憾的是许多大企业因为历史的原因，大大小小的领导岗位都以把工作年限、资历作为选拔标准。第二个层次是“岗位设计”—在推动一项任务的时候，我们必须有清醒的认识，该任务对应的最关键的能力要求是什么？应当配置什么样的“关键岗位”或区别什么是“关键岗位”？世界物流业老大UPS认识到驾驶包裹车每日投送、接收货物的卡车司机是“关键岗位”后，它毅然决然地重新设计了该岗位，把早上装车和傍晚卸车的工序从原来司机的工作内容里取消，改由临时工人完成，这样司机们可以更专注合理的支配驾驶路线和时间，更专注和客户接触收发货物的互动过程。这个“岗位设计”大大提升了卡车司机们（关键岗位）的工作满意度，流失率从40％降到10％以内。这个流失率的改变给UPS的营业利润的提升做出了重要贡献。