年终绩效考核：不要再给我打分数！？

年底到了，耗时又繁杂的年度绩效考核流程让你伤神？你还在为员工打分数，然后第一名升官加薪，最后一名淘汰出局？近年流行的绩效管理趋势是，不再以年末绩效考核的分数，进行整年度的评量，甚至强制分配等级与汰弱。
年度考核强调员工要为自己去年做的事情负责，却牺牲改善现在与未来绩效的机会。为此，许多组织扬弃传统的绩效考核，改采新做法：主管与部属针对个人发展定期对话。换句话说，绩效管理的重心，正从问责转向学习。
现在，超过1/3的美国企业都在这么做，包括微软（Microsoft）、IBM、奥多比（Adobe）等科技公司，以及德勤（Deloitte）、埃森哲（Accenture）、PwC等专业服务公司，甚至就连一直以来都是传统考核流程模范生的奇异（GE），也向这个趋势靠拢。
10分还是100分？不再以数字论英雄
2005年，力推绩效排名制的杰克‧威尔许（Jack Welch）离开后几年，奇异默默放弃强迫排名制度，因为它会助长内部竞争，并削减协同合作。有愈来愈多企业开始质疑，把员工和别人比较，甚至用一个尺标帮他们评分，这么做的功效究竟如何。
强调追究过去绩效的责任开始不再流行，而且，这股趋势一直延续；因为工作变得更复杂，而且快速改变样貌，在这样的氛围下，很难设定在12个月之后仍具意义的年度目标。此外，企业逐渐以团队为基础的工作方向，经常会与个人绩效考核与奖励产生冲突。而低通膨率与加薪预算很少，也让考核制度下的考绩奖金看似毫无意义。当奖金这么微不足道，尝试区分绩效表现差异有什么意义？
社会科学研究显示，员工怨恨数字分数，他们宁愿被告知自己属于「平均水平」，而不是五级分里的三级分，尤其对强迫排名更是感冒。经理人也厌恶进行考核，一方面看不见自己使用的这套制度有什么价值，另方面也觉得繁复作业根本是浪费时间。绩效考核制度成为众矢之的，名列企业里最为人诟病的做法。
因为对传统考核流程的不满情绪持续高涨，高科技公司引领大众用新的方式思考绩效。软件开发商在2001年制定的「敏捷宣言」（Agile Manifesto），摘要了几个关键价值，例如，赞同「响应变化重于遵循计划」。它强调一些原则，像是协同合作、自我组织、自我引导，以及定期反思如何更有效率地工作，目的是更快速制作原型，以及实时响应顾客意见与规格的变动。虽然没有直接针对绩效本身，但这些原则已改变对工作效能的定义，它们不同意一层一层由上而下交办目标，与每年评估一次员工目标达标率的惯用做法。

问责与培养人才之间的拔河
年度考核最大的限制，同时也是愈来愈多企业舍弃的主要原因，是它极度强调财务的信赏必罚，加上在年终进行的结构，这一切是要让人们为过去的行为负责，但代价是减少了改善现有绩效与培育未来人才的机会。新做法是，定期讨论个人绩效与职涯发展，把重心转移到建立能为组织奠定今日与多年后竞争力的人力。
这样的转变，根源于一个人才管理上长久僵持不下的争论：当你聘雇员工，你知道自己得到什么样的人才吗？是否该把重心摆在用金钱激励能力强的员工，并舍弃能力差的员工？或者，员工都是可塑造的，而你能否藉由有效的指导、管理与内在奖赏，像是个人成长与工作上的成就感，进而改变他们的绩效表现？
传统的考核制度中，太过偏重前者，更站在交易的角度看待绩效，这样的做法，在低通膨与绩效奖金预算有限的年代中，变得无以为继。当劳动市场紧缩，留住好人才再度成为关键，以及快速创新成为当前竞争优势的来源，更需要团队合作，这些清楚的企业要务，引领企业放弃绩效考核。
主管与部属不再只是一年一次做良好对话，而是更密集、更实时的意见回馈与定期对话。经理人与员工之间的对话，发生在项目完成、达到阶段性目标、挑战出现等时刻，让人们能以当前的效能解决问题，同时培养未来的技能。绝大多数企业经理人会主导短期目标的制定，员工则是推动整年间有关职涯的对话。套用一位德勤经理人的话：「这样的对话更全面。内容及目标与员工强项有关，而不只是谈过去的绩效。」
新旧交替，持续的挑战不减
当组织用新方法取代旧有的绩效考核模式，仍有许多问题与挑战待解决：
※ 如何协调个人目标与企业目标？
在传统模式里，目标与策略是由上而下，这种做法能奏效的前提，是企业目标很容易清楚表达，且整年维持不变。但这样的情况在今日已不适用，员工的目标也可能与特定的项目绑在一起。所以，当项目展开与任务改变，该如何协调个人的优先级与企业的整体目标，尤其你面对的是短期商业目标，且必须快速适应市场变动？
※ 奖励还应该与绩效做连结吗？
绩效考核提供经理人一个简洁明了的方法，把奖励与个人贡献连结在一起；而新制度仍旧会把奖励差异化，通常仰赖经理人的质性判断，而不是数字化的评分。但值得探究的是，绝大多数主管在决定按绩效给薪的幅度前，会不会再回头去看自己前一年给员工的回馈意见。如果会，难道不会产生某种类似年度考核的分数，即使这个分数经过更审慎的思考？而这种行为，会不会让经理人又把重心摆回到问责，并默默削弱对个人发展的关注？
※ 如何找出绩效不佳的人员？
等到年底绩效考核才标出深陷泥淖的员工，形同纵容失败持续发生。已取消考核制的企业，要求主管立刻找出问题员工，然后让他们及时受到密切的监控与指导，而非马上解雇。不过，考虑到多数经理人都不愿意挑出无法胜任工作的员工，我们也不能就此假定，摆脱考核制会让这类艰难的决定变得更容易。
※ 如何避免法律麻烦？
人资部门常担忧，一旦企业不再根据看似客观的数字评分，来决定加薪与升迁，歧视控诉数量将会窜升。但其实，考核制流程中内建了大量的自行裁量权（总是会受到偏误的影响），还是没办法防止歧视。而摆脱考绩分数，虽有助于提升薪资给付和其他决定的公平性，决策者还是必须做出判断，而他们考虑的所有质性信息中，都可能存有偏误。

完全不打分数行不行？
不是所有企业主都面临相同的商业压力，而必须改变绩效管理流程。部分领域和产业，像是销售与金融服务，强调对个人绩效的问责与财务奖励，还是有道理的。传统的绩效考核制，也可能适合肩负强烈公共使命的组织。
高层的意识形态很重要，让我们看看英特尔（Intel）的例子。为期两年的实验计划中，员工得到回馈意见，但没有正式的考核分数。虽然对主管来说，在没有分数的情况下，依然不难区分绩效差异或分派考绩奖金，但公司高阶主管又重拾起考核制，因为他们相信，考核制创造健全的竞争，以及明确的结果。
有些企业没有走回头路，而是寻求折衷方法。原本承诺不再打考绩分数的德勤，现在又开始要求项目领导人与经理人以季度为基础，对4大范畴评分，以提供详尽的「绩效速览」。PwC近来在自己的顾客服务实务部门中，也采取了类似的行动：员工每年还是不会收到任何单一的考绩分数，但他们现在会得到5项技能分数，以及其他的发展回馈意见。
在纽约人寿（New York Life），公司取消正式的考绩分数后，以考绩为基础的薪资调幅信息会在内部共享，并被解读为绩效分数。这些指标称为「影子评分」（shadow rating），而且因为它们开始影响其他人才管理决策，企业最终又走回正式考核制的老路。但纽约人寿为信守自己对培养人才做出的新承诺，仍维持其他对绩效管理制度的变革，像是经理人与员工间的季度谈话。
了解这些「第三种」方法的功效如何，会是有趣的课题。当然，如果没有获得资深领导人的支持，以及组织文化的强化，这些方法也可能失败。企业若认为彻底改变旧制度并不合理，至少应该谨慎考虑，现有的流程能不能协助解决现有绩效问题并培养未来人才。

人才管理变变变
当人力资本很丰沛时，绩效管理重心会摆在应汰除、保留与奖赏哪些人力，针对这些目的，强调个人责任的传统绩效考核，功效非常好。但当人才短缺时，培养人才变成更需要关注的项目，组织必须找到新方法，来满足这种需求。

＊摘自《哈佛商业评论》全球繁体中文版，2016年10月号〈绩效管理革命〉，翻译│刘纯佑
来源：《30》杂志