新晋主管十诫之三：用人却不激励人

笔者认识一个集团的财务部门经理，他是一年前由于业务能力突出提拔到现在这个岗位。随着公司业务的扩大，他分管人员也从原来的2个增加到8个人。本来以为人多是好事，没想到人多麻烦事也多，总有一些人喜欢私下抱怨公司的制度，薪酬待遇，也有人对你的管理不满意。

时间一长，内部开始滋生一种懒散的氛围，大家工作热情不断降低，很多任务都是差不多就行，对他的命令也是当面一套背后一套，应付为主，不仅影响了本部门的士气，也对其他部门造成了不好的影响。

案例分析探讨

美国心理学家赫茨伯格在1959年提出“双因素理论”。赫茨伯格认为：“满意”的对立面是“没有满意”而不是“不满意”；同样，“不满意”的对立面是“没有不满意”，而不是“满意”。

公司的发展是不断变化的，制度和待遇等也会相应变化，所以单纯的制度和待遇的改变或提升并不会改变目前的不满意状况。

赫茨伯格认为，只有“激励因素”才能真正起到对员工的激励作用。这些“激励因素”包括：(1)工作表现机会和工作带来的愉悦；(2)工作上的成就感；(3)由于良好的工作成绩而得到奖励：(4)对未来发展的期望；(5)职务上的责任感。

团队管理中的一项重要工作内容就是调动和激发团队成员积极性，让团队成员在努力完成工作任务的同时，更多地感受到自身价值的体现，最终形成持续的自我激励的内在动力。

一个主管激励团队能力的高低，在一定程度上会直接影响团队的工作效率和绩效，这个恰恰是很多主管最头疼和缺乏的一项，很多主管在团队激励方面存在认识误区：1、认为激励是公司的事，自己没权利改变政策因此对现状无能为力；2、认为激励是人力资源部的事，自己只管搞好部门业务；3、认为激励是一次性的任务，季度或者年终跟员工谈一次话就够了；4、认为激励就是物质回报或者岗位晋升，精神激励没什么用。基于上述误区，主管在团队激励的方式方法上大多比较单一，最终效果也就差强人意，导致主管资历越深部门效率越差干劲儿越差。

从实际管理经经验看，在团队激励方面表现出色的主管，会把日常工作的百分之四十以上的精力用于团队激励，各种形式的日常沟通是了解员工心态、传达公司导。除此之外，针对员工不同的发展诉求，在可协调资源范围内为其提供帮助和支持，让员工在快速成长中得到价值体现。同时通过个人感情的维系和部门内部文化建设，让大家对团队产生较强的依赖性和向心力，时刻以团队整体荣誉为荣，以跟团队一起工作为乐。

持续的团队激励，是团队凝聚力提升的核心，因此，对于主管来说，学会激励团队才算是真正合格，才能达到事半功倍的效果。

摘自网络