5《从精益到总经理》--精益改善实战历程与总结

从精益到总经理（4）没有试用期的试用期（b）

第二天和台北的R&D一起开会，会上，各部门会把个部门对这个新产品的改善要求提出来，要求R&D进行改善，当然了，这个过程是会妥协的，R&D不会全部改，但也不会全部不改，和菜市场买菜有些像。
尽可能要求R&D改善之后，接下来，PM会要求一个时间，同时，会要求个部门完成一些相应的任务组，比如IE就要完成标准产能以及需求的标准人力、设备清单以及治工具清单、FMEA、SOE（用来设定标准产能与标准人力配置UPPH）等等，这些我都可以理解。
唯独不能理解的是为什么PMP（有些公司叫CP （control plan），制程管制计划）竟然也是IE完成的，不过，还是要按照要求完成。当时的想法很简单，我会了之后，可以不做，但是不会的话，如果在以后的工作中有用到不是很丢人。毕竟，已经出来工作几年了！
第一次，确实不怎么会做，没办法，学呗！把之前别人的新机种的PMP拿出来，分段进行拷贝，遇到不懂的就问！通过这种最笨的方式，我也完成了自己的第一份PMP。后续不会这样了，于是，把品质的学习要提上一个日程。从简单的QC七种工具开始一步一步的，还是那句话，慢慢来呗！
在这里，有必要对SOE进行一下说明，当产品优化的生产流程明确，标准作业方法确定之后，用MOD法（模特排时法，我们在大学里都学过的）计算每一步的时间，标准工时就非常容易确定了，每个月的订单确定之后，生产的节拍时间也就明确了，这样，线平衡和人力配置就是1+1的事情。整个流程走下来，就非常的顺利了！
当然了，新产品上线的时候也被确定！
这就是Open meeting了！Open meeting一开，新产品上线的日期就确定了。各部门都要把自己负责的业务内容在上线之前搞定。
接下来的工作是细化的工作了。每天的工作除了拆装以外，还要查一些资料！因为很多资料第一次做，这就是没经验了。那怎么办呢？
两种途径：
（1）查之前产品的资料，看别人怎么做，然后抄袭；
（2）问同事呗！
有了第一阶段的工作，接下来的工作最主要的就是细节。需要什么样的治具，治具要怎么设计，怎么防呆！这些细节直接决定了产品生产的效率、品质和成本！
这里，插一个案例。这是去年在工厂的一个实例，对于治工具的防呆是一个很好的说明！当时，一家金属品加工的工厂，要设计一个产品加工的夹具，这个夹具主要是固定产品，在产品的两端进行攻丝。这是一个外观件，对产品的外观要求很高！
结果在加工之后，经常发现产品的表面划伤。
当时我看了之后，和他们的工程人员讲，既然是外观件，那就是说产品的外观与夹具接触的越少越好。为什么不把夹具（材质是工程塑料）的底面铣掉，在产品的两端留两条横梁进行支撑？
工程师想想有道理，然后改掉了。我看了一下，工程师确实改掉了，是好事。但是横梁的高度只有两个毫米，我说，这样不行，他说为什么。我说，攻丝的时候，会掉加工的屑，这些屑稍微大一点都不止两个毫米，为什么不做高一点，然后他看了一下加工设备，点点头，然后又改，改好之后，就没有发生表面划伤的状况了。
事实上，工厂经常喊着“品质是生产出来的”，这句话很对，但是做起来却是比较难的。关键是怎么做！
于是，在治工具设计上，怎么设计才能让治具通用，才能有高效率，高品质和低成本，是每个工程人员所追求的。
我那时比较笨，因为是第一次做新制品，又是对公司这么重要的机种，就一步一步细心做，碰到不熟悉的，真的只能多问几个为什么，每做一步，都要想想会不会有更好的方法。
这种过程，其实是一种比较模糊的FMEA的概念，后来带的产品多了，对FMEA也越来越熟悉，就会在作业的每一步去思考，这样做会有什么风险，可不可以有更好的做法，以及如何去预防问题的发生。事前考虑好这些问题，在进行生产的时候，就可以尽可能减少异常的发生。
当然了，这也是我带team之后，要求每个工程师一定要详细完成的工作。
现在，很多客户都会要求供应商提供DFMEA和PFMEA，供应商提供的FMEA报告中，只有稍稍的十几条。这种应付客户的做法，其实从本质上讲，是应付自己的。是以产品生产的高异常，高不良浪费为代价的。
我当时记得比较清楚的是，当时那个机种的螺丝的扭力非常变态，最高的扭力要求72KG，其他的有36KG的、12KG的。
这种情况下，对电批的数量需求就比较多。因为这种大扭力的电批的报价要比工厂通用的电批的扭力大非常多，扭力计也要重新购置。当时，公司虽然喊着“不计成本”，但是实际上，在电批的问题上，就在不断打折扣，没办法，只能拼命压缩。最后，四把电批搞定。之所以做到四把电批，还是因为之前的工作——关键路线&模块化。
（后来，我做了IE主管之后，要求每个IE工程师在做流程图之前必须要完成的工作，这是后话，后面再说！）
终于完成了治工具清单，然后找厂商加工、要求交货时间（有提前，怕上线出错，留有返工时间）。
那时的工作，真的是快飞起来了。做MOI，作业人员培训，把样机拿给产线的作业员，让他们按照MOI先试做（由于全新的产品，我们专门开了一条新线，这条专用线还是IE team一起搞起来的）。
想起来，按照整个流程做完之后，做MOI（就是SOP）也就是水到渠成的事。而这样的MOI，也就不是随便一个技术员能做的事情。
这样看来，MOI的功夫恰恰在之前所做的工作上！没有之前的工作做铺垫，MOI就是技术员都能干的事情！
（SOP是IE的专业技能，也是基础技能，很多公司的SOP是技术员做的。很多工程师也认为SOP不重要，应该花更多的时间在改善上。但实际上，我们就是改善的再好，还是要通过SOP来固定下来。SOP的功夫在SOP之外！）
真等上线那天，其实更忙！不过基本上没有失控。老大安排了一个IE帮忙跟进，只是白天试行，晚上汇总问题点，并进行修订，发e-mail给相关部门，一连两个通宵而已。
试产完之后，PM马上又召集close meeting，要求所有的问题点必须在规定时间完结。实际上，基本上很多问题点，都已经在当天结掉了。
接下来就是第二次试行，第三次试行，不过，基本上不贵很累了，不过，报告越来越多了，做了好多份关键参数的CPK分析报告！这是要提交给客户的！
高强度的劳动是有好处的。那就是，一个项目下来之后，我对公司的流程基本上熟悉了。
在产品正式量产之后，我让技术员测了一下工时，从数据上看，实际的线平衡达到了93%以上。这个机种后来也还有改善，当然，主要是一些作业方面的。但是，大的改变没有！
这个项目顺利完成，我们申请了公司《Best Practice》，并获得了集团奖励的1000元改善基金。当然了，部门的活动经费也宽裕了！
这个项目完成，我顺利过了试用期！