8《从精益到总经理》--精益改善实战历程与总结

从精益到总经理（6）被逼的改善——6sigma改善

在过了试用期三四个月吧！有一天中午吃完饭后，我老大找我。
“我准备辞职了！我向经理推荐了你！”我刚坐下，老大就直接扔下一个重磅炸弹。
我愣了一下。老大在L公司已经工作了十年左右了，如果大家有台资企业的工作经验，可以知道，在台资企业，想要坐到科长以上的位置，基本上可以说是凤毛麟角。从职业生涯的角度来讲，完全可以理解！
“为什么是我？我刚来的时间还短，Barret他们更合适？”我毕竟刚来，在IE team中算是新人，而且，我的从业年限也不是很长。所以，不管怎么说，我都不太合适。
虽然升职是好事，但是在如此短的时间内升职，我没有准备好！这确实有一些赶鸭子上架了！
“你这段时间的工作，我都看在眼里！你做的不错！你在试用期带的机种，之前不也没有做过！干的也很漂亮！好好干吧！没问题的！”老大如是说。
“老大，你准备去哪里？确定了吗？”老大这个人比较稳，肯定有了下家之后，才会辞职。
“哦！已经搞定了！我会去伟创力，还是做IE方面的工作！只是职位上有些变化！AM（assistant manager）！”老大倒是没有瞒我。
“好啊！老大，什么时候有空，我请你吃饭！”
“等我确定下来之后，清大家一起吃个饭！”
……
老大人很好！做事也很干练！有时候，我也在想，如果我是老板，也会用老大这样的人！
现在老大在伟创力做SM（senior manager），当然，已经不再限于IE了。（其实，我当时了解到，很多台企的厂长，都是IE起家的！）
老大的离开，对老大来讲是一件好事！默默地祝老大一路顺风！
当然了，对我来讲，喜忧参半！
老大的离开，最直接的是我成长了，但是，工作量相对应增加了。在新的人手没有补充进来之前，我需要继续跟进我手头的案子！同时，还要担负起主管的工作，最起码会议增加了。
当然，当了老大之后，也开始学会吵架了！
如果有在大型台资企业待过的，一定知道，每天早会时间，就是各部门吵架的时间。产线会把前一天发生各种问题通报出来，并会把各种异常的损失charge给相关部门。
如果有相关经验的，就一定知道有些异常的归口很难判断，所以，会有很多是悬而未决的。那时，IE还要负责把各部门的异常划给每个部门。
大家不要小瞧这个charge异常工时，这是和每个部门的年终绩效息息相关的。所以，每个部门都不愿承担的。所以要经常吵架。
而且，产线有时会搞一些小动作，经常会多charge一些工时出去。所以，吵架是非常正常的一件事情！
生命在于运动，吵吵更健康！这是我那时经常自我安慰的一句话！
我也是从哪个时候接触损失工时的。那时，我的理解很简单，就是把损失工时不断地charge给各责任部门，然后追踪。
只是，当我后来有机会管理生产之后，我的心态就完全不同了，非常理解制造部了！而且，可以说这也改变了我对损失工时的认知！改变了我对精益生产的认知！当然了，也改变了我自己！这是后话，后面交代！
这是不是就是我们经常讲的“屁股决定脑袋”？
当然，整体来讲，在从IE engineer升职为 IE leader之后，对于IE的运作，把握的更加全面。
在从事IE engineer的时候，关注的更多的是具体的机种的SOP，ST，以及机种的效率提升和品质改善。但是，从事IE leader之后，关注的对象就变了。要关注的是整个IE team的运作状况。还要关注与各部门之间的协作，当然，少不了吵架！
……
突然有一天，工厂6sigma办公室的人过来找我。
“你们部门今年的6sigma改善案，有两个到期了，需要提交本阶段的报告！”
这个事情，老大走的时候，有和我交接过！案子的进度我很清楚。老大当时是我们部门唯一的一个GB。
对于品质改善，我的认知还停留在QC七种工具的层面上。前一段时间，为了完成新机种的PMP（制程管制计划），又把大学的统计学和质量管理重新拾了起来，但并不代表我能写出来6sigma改善案。
6sigma办公室的人来了又走了。不过我收到了一个有用的信息，下半年有GB的培训。
好事情！这是我进入公司的第二个目标！
当然，这次的6sigma报告的事情，我是找QE部门老大你妹的，代价是一顿饭！
咱得知耻而后勇吧！况且，当时，有一半的目标就是奔着6sigma来的。
在平常阅读的书籍中，我基本上向品质全面靠拢了！
终于等到了6sigma培训，我报了名，半个月的脱产培训，说是脱产，实际上是白天上课，晚上上班（处理白天的工作）！
6sigma的培训，对我来讲，收获是巨大的。6sigma培训，简单将来，就是一个6sigma模式的改善流程（套用我朋友的一句话，6sigma改善就是一种八股文式的改善，非常贴切！）。按照这个改善流程，把各个工具合理的组织起来！
我建议，做IE，是要懂品质的。最起码也得是个GB吧！
我的建议基于两个方面：（1）为了自己的薪水；（2）为了更好地完成工作；
我们都知道，每个公司都在追求品质与效率，实际上品质和效率是分不开的。“品质是生产出来的”，这句话我们都知道。但是，How？这个问题才是最重要的。就像我们一样，很多时候，我们不缺目标，但是我们缺少的是实现目标的方法与坚持！
这是要求所有人为之努力的，设计人员在设计产品时要考虑品质要求，工程人员在设计工艺时要考虑品质要求，生产人员作业时也要考虑产品品质要求，品质人员就更不用讲了。
如果我们不懂品质，做出来的工艺能保证品质？最起码我是不信的。
在我的概念中，对工艺流程的评价应该包含四个方面：（1）品质；（2）效率；（3）安全；（4）成本。这是我对我的IE team经常讲的！
少了这四个指标中的任何一个，工艺都有问题。
品质和效率是工厂的两条腿，少了其中任意一条，都会走不稳！所以，我建议，做IE的一定要懂品质！
我看好像有些公司现在又做出了YB（黄带），只是不是WB（白带）就行，讲笑了！