人力资源管理精髓

员工不要命干部不要脸

今天我讲的主题是关于人力资源管理。人力资源管理在企业中很重要，企业管理有三个要素，第一个要素是战略，战略的意义是引导企业做正确的事情，避免无效的努力。那么什么是战略？有所不为，才能有所为，这是战略的要义，通过一定的方法，企业要找到正确的事情、正确的战略方向。第二大要素是人力资源，在正确的时间、用正确的人做正确的事。第三大要素是运营，是对战略目标、机制、流程等的落实，是把事情做正确。

很多企业当下都在学华为，为什么要学华为？人们常说，机会属于有准备的人，当机会来到时，华为抓住了机会。比如手机业务，2011年之前，华为的手机是不赚钱的，我记得2012年华为做手机终端的同事说：我们要做到世界第一，虽然现在手机的利润只有百分之一点几。机会对大家都是一样的，而华为成功了，因为它准备得好。成功有其偶然性，也有必然性，华为抓住了重要的发展机会，使偶然变成了必然，这就是大家为什么要学华为。

一、我们带下属的时候，要记住下属需要成就感。

华为是如何取得持续增长的？它从一开始就强调要以客户为中心，为客户创造价值。我们讲到企业文化时，必然要讲到愿景、使命和价值观，一个组织的愿景就是它想成为什么，华为从来没说过自己要活一百岁诸如此类的组织宏愿，而专注于聚焦客户的需求、提供最好的产品与服务，为客户创造价值最大化。

华为牢牢把握住战略方向，具有战略耐性，这是它成功的第一个主要因素。它是在深圳这样一个市场环境下的产物，面对房地产、炒股票等发财的捷径，很多企业都去钻营了，华为一直不去涉足，30年来一直坚守在电信行业，致力于实现更有效的人与人的连接、万物联通的使命，去实现业务的拓展和突破。华为的主业聚焦于数字传输管道，以做好“数字物流”为己任。

其次，华为对战略性目标实行“压强投入、饱和攻击”，这是华为成功的第二个要素。选定了方向就要持续投入，而且不是一般的投入，是大量地投入，直到把认准的方向做得非常好，华为现在的重要业务，有的已经成为世界第一，企业业务和终端服务业务也正走在成为世界第一的路上。

华为成功的第三个原因是持续的价值驱动的机制，集全公司的力量朝着一个目标坚定地走下去。我们也在问自己，为什么华为高学历、高素质的18万员工愿意在这里奉献自己的青春和力量？有一些人是为了事业的追求，但对绝大多数人来说，恐怕是主要是因为利益的驱动。人性有三个基本点，第一是贪婪，包括对物质的贪婪、对成就感的贪婪。如果你一直得不到成就感，还会努力干吗？一些领导把下属的工作都揽过来自己做，这样是不对的，为什么？这等于你剥夺了下属工作的意义和成就感。所以我们带下属的时候，要记住下属需要成就感，人性有对成就感的贪婪。我们在企业里做绩效管理，出发点是什么？是帮助员工实现价值的达成，帮助下属找到成就感，推动他们去实现持续的成功。

人性还有对权力的贪婪。当员工具有了一定的能力，能够独立承担一些工作时，他会抱怨自己没有权力、自主力。所以企业的激励机制除了要有利益、金钱的奖励，还要重视人性对成就感、自主的需求，驱动员工克服懒惰、努力工作。价值的驱动是华为成功的另一个要素。

人性中还有恐惧。人是群居动物，如果一个人完全隔离于外界，他可能就什么都不是了。人性的需求、特点是我们做管理工作时要思考的。曾经有人总结过，华为的成功源自它对人性的假设。一些企业也研究人性，目的却是想让员工多干活、少拿钱。华为对人性的假设，首先它认为人是自私的，不想挣钱的员工不是好员工，华为鼓励员工多挣钱，提高自身的价值。

二、把项目管理搞定，企业的管理也就大致搞定了。

华为的管理体系不是它闭门造车、自己想出来的，它从一开始就瞄准了世界最佳的管理实践，立志做世界的企业。华为请来很多老师帮助自己变革，从1997年的IPD项目，一直到现在，坚持持续变革、持续改进。国外有的业界人士称华为是“IBM的关门弟子”，IBM帮助了华为走向成功，现在一些华为的人也在从事管理咨询方面的工作，因为他们经历了自己的企业组织变革过程，获得了实战经验。

华为是一个通过拷贝、学习别人而成功的公司，它为学习一套先进、完备的管理体系投入了巨大的经费代价。第一个IPD项目投入了7年时间，花了20亿人民币。一个企业的管理架构包括三大块——财经怎么管，业务怎么管，人力资源怎么管。其中，华为公司业务的管理遵循“以客户为中心”，人力资源的管理遵循“以奋斗者为本”，这两个原则也是华为文化的主要内容。

财务管理的核心目的是追求长期成长，做好企业各运营端、各业务板块的总体的平衡，财经管理的原则是“价值为纲”。20多年来，华为专门有一个工作小组，整理自己的成功经验和失败教训，汇总、提炼成为华为的管理哲学。

一个企业最核心、最基础的管理是对项目的管理，项目管理是所有管理的基础。企业的目标、愿景是靠一个一个的项目、一件一件的事情去实现的，我们构建企业的管理要从项目管理入手，把项目管理搞定，企业的管理也就大致搞定了。在企业的三大经营要素——产品、人力资源和运营中，大家认为哪一个最难搞定？人力资源是最难弄的，也是最重要的。

企业里所有的困境可以说都是人制造出来的。人力资源管理部门是对业务部门起支撑作用的，人力资源管理的第一责任人其实是各级业务的一把手。如果企业的各级领导都不关注人力资源管理，那是很危险的，因为我们所有的任务都是依靠人去完成的。关于什么是人力资源管理，你如果在网上去查，很难得到一个满意的答案，这是一个很难的问题。

人力资源管理的出发点和痛点都是着眼于人。人才不是古董，古董是越老越值钱，而人才是容易贬值的。对于人才，要么你及时用人才，要么你把他淘汰掉，因为在一些情况下，人才的破坏性也会很大。人才同时也是难以辨识、难以测试的，因为他从事的是脑力劳动。所以说让人才发挥好的作用，要靠激励机制。

人力资源是第一资源，我们经营客户的前提是要先经营我们的人才。员工和企业之间有两个契约，一个是经济契约、劳动企业，一个是心理契约。如果心理契约没有达成，就会“人在曹营心在汉”，员工人在你这里，但他的内心不愿意在这里。员工需要认同组织，认同组织的观念，所以作为管理者，你天天跟员工对着干，大家好像是对头，这肯定是不行的，企业的效益提高更无从谈起。

企业的持续成长靠的是核心竞争力、行业优势，核心竞争力、核心资产是支撑企业进步的关键要素。企业的核心能力首先体现在自己的人力资本的积累。我们给人力资源管理下一个定义，它是影响员工的态度、行为以及员工的绩效投入的管理实践和制度的总称，人力资源管理影响到企业内部的所有关系和运作。

我们要深入了解制度和人性的关系，好的制度会培养出好的态度、行为，从而产生好的绩效，差的制度会导致不良的态度、行为和失败的绩效达成。所以我们作为管理者，要设计好人力资源管理制度，引导好的行为。