生产计划执行流程与管理办法,生产订单全链条管理规范

生产订单的全链条管理规范涉及从接单到交付的全过程管理,包括订单的产生、处理、交付等环节。

一、目的:
为了使公司的生产安排有序进行,满足客户订单、品质、交期要求,以保证本公司有履行合同的能力,降低库存、成本、提高生产效率,特制订此管理办法。

二、范围:
适用于接单、排产、生产、入库、出货全过程。

三、计划原则:
生产计划的排期原则:以客户订单交货期为依据,同时应遵循《订单交货周期规定》(由技术部与生产部等相关部门制定每种机型的生产周期,作为交货周期的参考依据)

四、流程
1、业务员接客户订单后,填写《订单评审表》连同客户订单交销售经理审核(新产品、产品复杂程度较高、特殊产品须技术部复审),审核通过后转交业务员编制《生产通知单》,审核不通过则注明不通过原因,退回业务员重新整理。
各部门审核工作如下:
A、销售部:评审订单交期、单价、运输方式、包装要求等各项要求,若不能满足客户需求时,必须声明;
B、技术部:评审客户的产品规格要求和其他技术要求,在现有技术条件、工艺设备状况下能否满足,若不能满足时,必须声明;
C、生产部:评审人力、设备产能、物料供应进度能否满足客户交期要求,若不能满足时,必须声明;
D、采  购:评审物料采购前置时间、单价、市场行情及特殊物料的采购进度能否满足订单要求,若不能满足时,必须声明
E、质检部:评审产品的品质检验、试验、控制能力,若在生产开始前不能满足时,必须声明;
F、副  总:具体判定订单产品技术需求、产品质量、生产工艺是否符合客户要求。

2、业务员将销售经理审核通过的《生产通知单》、《订单评审表》交生产部确认,确认不通过则退回销售经理,确认通过后,生产部将组织相关部门人员进行任务排产,
3、生产部对《生产通知单》进行分发,表单分发为一式五联,一联生产部自存,一联交技术部,一联交装配车间,一联交质检部,一联交采购。
4、销售经理根据订单评审后的《生产通知单》编制《成品出货控制表》,对生产进度定期不定期跟踪。每周一将《成品出货控制表》交一份生产部,以便于销售部对生产进度进行督促。

5、技术部根据《生产通知单》的要求,进行产品的制图、技术资料的编制及其他相关技术作业
6、生产部根据技术要求、生产工艺流程及物料的采购时间等组织相关部门生产(对特急订单提报总经理可作临时插单处理或转业务接单流程)。
7、对于不能在规定的计划时间内完成生产任务的工序,需提前填写说明报告单,并采取补救措施,必要时进行调整生产计划,对于影响交货的相关责任人,视情节提出处理意见并上报总经理。
8、各车间严格执行《关于货物交接和流转的规定》及《不合格品的规定》,要求完工的、合格的产品及时下转、入库,减少产品的滞留时间,确保订单能够按时、保质、保量发出。

五、生产计划执行流程

六、管理制度
1、各部门应严格执行签字确认的《生产通知单》,未有书面说明,一律无权私自更改生产计划,凡发现某一部门私自更改生产计划,每次处50元罚款。造成不良后果的由部门主管承担相应的经济损失。
2、车间确实因各种因素造成晚交货,车间主管应在预交日前3天填写《说明报告》上报生产副总,并积极采取补救措施,完成生产任务。若车间主管不能及时填写《说明报告》每次处30元罚款。
3、各部门应组织员工认真完成生产计划,对未按计划执行的部门,如为主观因素造成,将对相关负责人处以100元罚款。
4、生产部接到生产任务后,应在一个工作日内做好生产前期准备工作,组织召开生产调度会,编制生产计划,并将会议结果上报生产副总。凡出现生产部未编制生产计划而造成车间无计划生产的,每次处以100元罚款。
5、对车间反映的异常问题,生产部要在2小时内做出处理。出现重大问题时要及时上报生产副总,请示处理方案。如出现延误时间,或上报不及时现象,每次处以50元罚款。
6、车间主管在接到生产任务单和生产计划后,要在半个工作日内组织并落实生产计划到各工序人员。
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