生产计划，生产控制，生产管理流程跟物料计划精密讲解

　　随着国内企业管理水平的日益提高，管理者对于生产流程管理的重视程度日益提高，咨询客户对于流程优化的需求也有增加的趋势。
　　生产管理就是企业对生产活动的管理。企业的生产活动是按照预定的经营目标和经营计划，充分利用人力、物力和财力，从产品品种、质量、数量、成本和交货期等方面，生产出符合市场需要和用户满意的产品的过程。生产管理就是对这一过程进行计划、组织、指挥、控制和协调。换句话说，生产管理就是同产品制造密切相关的各项管理工作的总称。
　　由于企业生产活动的范围不同，生产管理有广义与狭义的区别。也就是实现产品产量和进度为目标的管理。主要包括生产过程组织，生产能力核算、生产计划和生产作业计划的编制、生产进度控制和生产作业核算等。
　　广义的生产管理是对全部生产系统的管理，它是对人、财、物的输入，计划、标准等信息的输入，经过生产制造过程，输出产品和劳务，再利用信息反馈对整个生产过程实行控制的全部活动，也就是通常所说的生产技术准备、基本生产、辅助生产和相应的管理工作。它除了包括前面所说的狭义的生产管理的内容以外，还包括企业生产方向和规模的确定，工厂布置、质量管理、设备和工具管理、物资管理、能源管理、劳动组织和劳动定额管理、成本管理、安全生产、环境保护等。本章主要研究以生产系统为对象的管理，也就是广义的生产管理。

　　第一章生产与计划控制概论
　　什么是PMC是指生产与物料控制。
　　什么是PC是指生产控制或生产管制。
　　什么是MC是指物料控制（俗称物控）。
　　什么是MRP）是指物料需求计划。
　　l什么是生产与物料控制（PMC）？
　　PMC意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：
　　PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
　　MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
　　l良好的生产与物控管理应该做到哪几点？
　　生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：
　　1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。
　　2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。
　　3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。
　　4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。
　　5、配合生产计划做到良好的物料控制。
　　6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。
　　lPMC管理做得差，容易造成什么现象？
　　PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
　　1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经常停工待料。
　　2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
　　3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
　　4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
　　5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
　　6、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低分司声誉。
　　7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。

　　第二章生产管理的组织结构与职能
　　第一节生产管理人员的工作职责
　　l生产控制部门的作用有哪些？
　　生产控制部门的作用主要有：
　　1、对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。
　　2、对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。
　　3、根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份程序”。
　　4、能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。
　　5、当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，协商解决办法，并采取行动加以补救。
　　●生产控制部门的工作职能有哪些？
　　生产控制部门的工作职能主要有：
　　1、协调销货计划。
　　2、制定生产计划。
　　3、控制生产进度。
　　4、督促物料进度。
　　5、分析产能负荷。
　　6、生产数据统计。
　　7、生产异常协调。
　　● 生产控制主管的工作职责有那些？
　　PC主管的工作职责主要有：
　　1、综合协调销货计划。
　　2、综合调整生产各车间产能。
　　3、生产计划的制定与审查。
　　4、对生产计划的各项进度加以检查。
　　5、对生产计划及生产进度的适当调整。
　　6、物料进度的检查。
　　7、统计数据的分析。
　　8、部门间的沟通与协调。
　　9、MRPII系统的推动与完善（逻辑测试）。
　　10、部门员工的培训。
　　● 生产控制主管助理的工作职责有哪些？
　　PC主管助理的工作职责主要有：
　　1、部门有关文件的起草拟定。
　　2、部门员工的培训实施。
　　3、MRP（物料需求计划）系统的具体推动与完善（逻辑测试）。
　　4、部门间般事务的沟通协调。
　　5、主管不在时暂代主管职务。
　　● 生产计划中（PC）的工作职责主要有：
　　1、生产计划的制定。
　　2、产能的调整。
　　3、生产进度的控制。
　　4、生产计划及生产进度的适当调整。
　　5、物料进度的分析。
　　6、统计数据的分析。
　　7、部门间有关事务的沟通与协调。
　　8、MRP（物料需求计划）系统的推动与完成（逻辑测试）。
　　● 生产控制统计员的工作职责有哪些？
　　PC统计员的工作职责主要有（建立MRP系统此职位可不设）：
　　1、生产进度的统计（主要工作）。
　　2、产能分析的统计。
　　3、销货计划的统计。
　　4、生产计划的统计。
　　5、物料进度的统计。
　　6、出货的统计以及其他有关的统计。
　　7、各种统计图表的绘制。
　　● 生产控制文员的工作职责有哪些？
　　PC文员的工作职责主要有：
　　1、文件的归类、保管与分发。
　　2、文件的打印工作。
　　3、各种数据的输入工作等。
　　第二节生产管理人员的岗位素质要求
　　● 生产控制主管岗位素质要求有哪些？
　　生产控制主管的岗位素质要求主要有：
　　1、25~35岁，大学本科以上，英语六级，电脑应用熟练（计算机专业优先）。
　　2、有3年以上PMC 管理工作经验。
　　3、精通ISO9000体系，能熟练编写有关文件。
　　4、对MRP原理非常熟悉，能推动动与完善（MRP）物料需求计划“系统
　　5、有良好的组织协调能力。
　　● 生产控制主管助理的岗位素质要求有哪些？
　　PC主管助理的岗位素质要求主要有：
　　1、23~30岁，大专以上，英语四级，电脑应用熟练。
　　2、有2年以上PMC部门工作经验，熟悉PMC部门整体运作。
　　3、懂ISO9000品质体系，能编写有关文件。
　　4、懂MRPII系统，能对二次开发提出改善意见。
　　5、懂培训工作优先。
　　● 生产计划员的岗位素质要求有哪些？
　　生产计划员（PC）的岗位素质要求有：
　　1、23~30岁，大专以上，英语四级，电脑操作熟练。
　　2、有2年以上PMC部门工作经验，熟悉PMC整体运作，能独立编制合理的生产计划。
　　3、懂ISO9000品质体系。
　　4、对MRPII系统有一定了解。
　　● 生产控制统计员的岗位素质要求有哪些？
　　PC统计员的岗位素质要求有：
　　1、18~30岁，高中或中专以上，电脑操作熟练，略懂英语。
　　2、有1年以上PMC或货仓部门统计或仓管工作经验。
　　3、熟练掌握统计技术，懂各种图表绘制。
　　4、对ISO9000有一定了解。
　　● 生产控制文员的岗位素质要求有哪些？
　　PC文员的岗位素质要求主要有：
　　1、女，18~28岁，高中或中专以上，电脑操作熟练。
　　2、有PMC或货仓工作经验优先。
　　3、熟悉各种单据报表管理工作。

　　第三章生产计划与进度控制
　　第一节生产能力
　　● 什么是生产能力？
　　生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。
　　产能分为正常产能和最大产能。
　　正常产能：指历年业生产设备的平均使用量。
　　最大产能：指生产设备所产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。
　　超乎产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准；反之，太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。
　　● 决定产能的步骤有哪些？
　　决定产能的步骤可分为以下三步：
　　1、决定毛产能：
　　假定所有的机器每周工作7天，每天工作3班，每班8小时且没有任何停机时间，这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准。
　　2、决定计划产能：
　　此计算基于每周的工作天数，每台机器排定的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能的进一步修正，但仍不足以代表有效产出的实际产能。
　　3、决定有效（可用）的产能：
　　有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失。良率损失，包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。
　　● 产能分析主要针对哪几个方面？
　　1、做何择机型以及择人。
　　2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
　　3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
　　4、材料的准备前置时间。
　　5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
　　● 人力负荷如何进行分析？
　　依据计划产量、标准工时计算所需总工时。
　　● 机器负荷如何进行分析？
　　1、对机器进行分类：
　　如冲床、钻床、折弯机、焊机等等。
　　2、计算每种机器的产能负荷：
　　3、计算生产计划期间，每种机器的每日应生产数。
　　每种机器设备的总计划生产数÷计划生产日数=每日应生产数
　　4、比较现有机器设备生产负荷和产能调整：
　　每日应生产数小于此机器总产能者，生产计划可执行；每日应生产数大于此种机器总产能者，需要进行产能调整（加班、增补机器或外协等）。
　　● 短期的生产能力如何调整？
　　当出现临时的加单，生产数量有较大的变动，人力负荷与机器负荷均较为繁重时，调整的方
　　法有：
　　1、加班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、开机时间。
　　2、培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人。
　　3、一些利润较低或制程较为简单的可以发外包。
　　第二节　　　　　　　　　　　　　　　　　业务与生产计划
　　● 缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果？
　　1、因计划工作不完善，因此材料、零件的购置数量、购置时间不准确，材料购备时间的延长，造成交货期的延长。
　　2、因计划不准确，机器设备在调试等方面未有充分的准备，产能无法在短时间内提升。]
　　3、业务、生产计划淡季、旺季预测的不准确，造成人员招聘的无计划，因此时而大量招人，时而大量裁人，严重影响生产效率及产品品质，且对公司人心造成严重影响。
　　● 月出货计划与月生产计划应如何协调？
　　限于物料、人力、机器等各种原因，销售部门的月出货计划与PC部门的月生产计划往往不可能完全一致的，PC部门可能根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素对计划进行适当的调整与安排，最大限度地使生产计划即能满足生产的需求，又能符合客户的要求。出货计划与生产出率计划协调的方面主要有：
　　1、出哪订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出哪些订单。
　　2、出哪些客户的订货：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户可以协调。
　　3、出哪些产品：纵观全局，选择出哪些产品最有利。
　　4、产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排。
　　5、总数量是多少。
　　6、根据以往的情况，保留适当的时间余地，以利于紧急加单使用。
　　● 周出货计划与生产计划如何协调？
　　周出货计划是生产的具体执行计划，其准确性应非常高，否则，无充裕的时间进行修正和调整，周生产计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分协调，应考虑到以下因素：
　　1、人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。
　　2、机器设备是否准备好，其产能是否可以解决。
　　3、物是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。
　　4、工艺流程是否有总题，有问题能否在规定的时间内解决。
　　5、环境是否适合生产产品环境的要求。
　　● 生产计划的作用有哪些？
　　通常生产计划都是预先做好下月、下周的生产计划，由于事先安排好了工作进度，因此各部门可以很容易控制生产成效。早在生产计划排程定案前，就将所有可能预期会发生的问题解决掉了，因此可以节省时间并减少成本。生产计划主要有以下作用：
　　1、可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷。
　　2、机器时数都是预先安排好的，因此可以一目了然，心中有数。
　　3、制造部门的组长、领班可利用所列出的工作标准。
　　4、周生产计划更可进一步分解成日计划，以供基层生产管理人中控制。
　　5、可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低，以便作适当的调整。
　　● 生产的类型可分哪几种？
　　生产的类型有两种：
　　1、需求计划型：是销售部门根据产品、市场状况以往销售业绩、增长速度、销售方法等做销售预测，根据此预测来设定最低的成品存量，而有计划进行生产的一种类型。
　　2、订单生产型：是不进行销售预测，接到客户的订单后即安排生产的一种类型。
　　● 需求计划型与订单生产型的优缺点有哪些？
　　1、需求计划型的优点有：
　　◆备有一定存货，可防备旺季时的产能不足。
　　◆准备较为充分，因此在人力、机器、物料上有良好的计划。
　　◆因能提早准备，交货能及时。
　　◆能调节淡旺季的人力需求，人员较为稳定，产品品质有保障。
　　2、需求计划型的缺点有：一旦销售预测不是很准确，容易造成成品浪费。
　　3、订单生产型的优点有：根据订单安排，人力、机器、物料上不会造成大的浪费。
　　4、订单生产型的缺点有：
　　◆人力、、机器、材料准备不充分，容易延误交期。
　　◆容易造成旺季时的产能不足。
　　◆容易造成人力需求上的大起大落，影响员工的稳定性和生产品品质。
　　● 周生产计划决定后应做哪些方面的准备？
　　周生计划方案决定后，应在以下几方面有所准备：
　　1．人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。
　　2．机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问题。
　　3．工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否有良好。
　　4．物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是否有异常。
　　5．生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。
　　6．品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。
　　7．培训：人员的培训是否到位，是否熟悉本岗位的操作，速度如何，是否会影响生产效率。
　　●生产混乱的原因有哪些？
　　许多公司有生产混乱的现象,如客户天天催货，计划部门频频更改出货计划，生产部门时而待料，时而通宵加班，品质老是上不去，生产效率极低下等，主要原因有：
　　1、销售部门没有进行了销售预测，没有制定适当的销售计划。
　　2、销售部门没有进行完善的产能分析。
　　3、生产部门的生产计划完善的产能分析。
　　4、计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。
　　5、物料计划与生产计划不能协调同步进行。
　　6、物料进度经常延迟或品质经常不良。
　　7、关键性机器设备保养不善，经常有故障，修理时间太长。
　　8、生产过程中品质不稳定，频频出现返工或返修。
　　9、生产进度控制不好，不能与生产计划同步。
　　10、紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁。
　　11、实际生产能力未达到预定的标准生产能力。
　　●生产指令单的作用有哪些？
　　1、生产部门：为生产部门提供生产依据，协助生产部门主管分派工作并控制产品制造。
　　2、财务部门：提供用料情况给成本会计部门作为成本计算的依据。
　　3、材料仓库：作为领用材料多少的依据。
　　4、成品仓库：作为成品入库的依据。
　　5、计划部门：作为生产计划部门控制生产进度的依据。
　　●生产排期应注意什么原则？
　　生产计划排程的安排应注意以下原则：
　　1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
　　2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。
　　如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次。
　　3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，
　　机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停工待料事件。
　　4、工艺流程原则：工作越多的产品，制造时间俞长，应重点予以关注。
　　●日程计划如何安排？
　　从接到订单到成品出货中间所需的时间，可以安排成一个日程计划进度表，根据不同的进度进行适当的调节，它主要包括以下几个方面：
　　1、产品设计需要的时间（有的已提前设计好则不必考虑）。
　　2、接到订单到物料分析需要的时间。
　　3、采购物料需要的时间。
　　4、物料运输需要的时间。
　　5、物料进货检验需要的时间（包括等待处理宽裕的时间）。
　　6、生产需要的时间。
　　7、成品完成到出货准备时间。
　　●完整的生产排程系统应具备哪些特性？
　　一个完备的生产排程系统，通常具备以下特性：
　　1、应简单明了，从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。
　　2、通过适当努力，目标可以达成。目标不至于太松，也不会太严，排程表有适当宽裕时间
　　可应付一些意料之外的事情。
　　3、能提供使用者可靠的资料，使用人员可以完全信任其正确性，并可据此决定问题发生时，
　　如何适当协调。
　　4、能及时显示排程偏差给有关的管理人员，使其能作必要的修正，因为偏差排程不能达到
　　预期目标的最主要原因，所以发生后必须受到管理人员的重视。时间通常很紧迫而重要，必须严格控制。
　　5、必须具备相当的弹性，以便更改而又不会中断破坏原先排程。
　　●生产排程包括哪些要素？
　　所有的生产排程系统都有一些共通的要素。不管生产计划系统是由人工安排还是由电脑设计，都必须包括：
　　1、工作部门（车间、线、组、机器）的种类与名称。
　　2、按从零配件到成品的制造顺序。
　　3、制造产品所需要的时间。
　　●什么是前置时间，它包括哪些要素？
　　前置时间就是总的制造时间，它主要包括：
　　1、操作时间（包括机器操作时间，装配时间等）。
　　2、设置时间。
　　3、等候时间（等待加工的时间）。
　　4、延误时间（机器发生问题）。
　　5、等待时间（完成操作、等待运往下一操作的时间）。
　　6、搬运时间。
　　●生产计划控制程序
　　生产计划控制程序：
　　1、目的：为使本公司的产能安排有所依据，满足客户订单品质及交期要求，以保证本公司有履行合约的能力，降低库存、成本，提高生产效率。
　　2、范围：适用于本公司所有生产产品的生产计划控制。
　　3、定义：
　　3.1《生产计划表》制造通知单：指由PC部门签发作为通知生产的依据。
　　3.2《制程标识单》：指生产计划部门签发，规范批量和记录制作流程的单据。
　　4、职责：
　　4.1销售部。
　　4.1.1 销售主管：接受客户订单，组织评审及审核，重要订单之协调。
　　4.1.2 销售业务员：接受客户订单，对订单进行评审，协调订单变更事宜。
　　4.2PMC部。
　　4.2.1 生产计划主管：负责生产计划安排，生产进度控制及督导生产计划管理作业的执行。
　　4.2.2 生产计划主管：负责生产计划安排，生产进度控制及督导生产计划管理作业的执行。
　　4.3采购部：负责生产物料的采购及交期进度的控制。
　　4.4货仓部：负责物料收发等作业。
　　4.5 PIE部：负责物料料号的编订和生产流程条件的确定。
　　4.6制造部：负责领用材料、生产进度控制及品质控制。
　　5、作业流程：
　　5.1 接收订单：销售部业务人员按《订单评审程序》规定暂时接受客户订单，填写《顾客订货单》，经主管审核后交给PMC部门人员。
　　5.2 生产负荷评估：
　　5.2.1PMC部门人员应根据《顾客订货单》做生产计划帐目。生产计
　　划主管根据《生产能力负荷表》上所显示的生产能力，组织进行
　　生产能力负荷评估。
　　5.2.2如评估确认生产能力无问题者，生产计划员、物控员与货仓人员确认物料是否可以满足生产，如不能满足者，填写《物料请购计划表》通知采购人员。
　　5.2.3采购人员根据《物料请购计划表》询问有关厂商是否能满足交期，得到较为肯定的答复后，将结果回馈给物控人员，由物控员开出请购单，采购人中根据《采购控制程序》进行采购作业。
　　5.2.4如评估的结果会影响订单交期者，生产计划人员应通知销售部门人员与客户协商，客户同意后，即可正式将订单接受。
　　5.3 安排生产计划：
　　5.3.1生产计划员根据《顾客订货单》的接单状况，依产能负荷预排4周内的《月生产计划表》，以作为生产安排的初步依据。
　　5.3.2生产计划人员每周应更新《月生产计划表》的资料，作为生产进度控制的依据。
　　5.3.3生产计划人中依《月生产计划表》排出具体的《周生产计划表》，作为生产执行的依据。
　　5.4 生产指示：
　　5.4.1生产计划员应将《周生产计划表》与《制造通知单》（五联），经生产计划主管核准后，一联交制造部门准备领料，一联交货仓部门进行备料，一联交物料控员做帐，一联交财务部门，一联自留存档。
　　5.4.2生产计划员同时填写《制程标识单》，交PIE部门确认制程条件后分发制造部门安排生产。
　　5.5 领发料：制造部门物料人员接到《制造通知单》后，在规定的时间，与货仓人员沟通协调后，由货仓人员送往制造车间指定地点，一齐清点物料。
　　5.6 生产：制造部门应按《周生产计划表》及《制程标识单》的交期需求
　　进行生产，并进行进度控制，有关作业参照《制程控制程序》。
　　5.7 品质、交期、数量确认：
　　5.7.1生产计划员应按《周生产计划表》的数量及交期跟催生产进度。
　　5.7.2如生产过程中发现进度落后或有品质异常情况，将影响订单交期或数量时，PMC部主管应协调各有关部门主管进行协商处理，当交期最终不能符合订单要求时，应出具联络单给销售部门，述明原因，销售人员按《订单评审程序》有关规定与客户重新协商变更交期。
　　5.8 入库和出货：
　　5.8.1完成生产后，由品管部人员验收，包装入库。
　　5.8.2在无异常的情况下，报关人员和船务人员根据计划自行办理报关手续和船运联络事宜。
　　5.8.3如须出货者，由生产计划员开出《出货通知单》及《出货排柜表》，通知货仓和品管部门有关人员办理出货作业，有关作业参照《成品包装出货控制程序》。
　　●造成企业外发加工的原因有哪些？
　　企业外发加工的情况非常普遍，外发加工的原因也很多，主要有：
　　1、机器不够，造成设备生产能力不足。
　　2、技术力量不够，一些高标准、高品质要求的订单在现有技术条件下难以满足，只有外发加工。
　　3、自制成本过高，不合算，外发给加工成本较低的企业。
　　4、交期过紧，公司订单又太多，外发加工以满足交期要求。

　　第三节生产进度控制
　　●生产进度落后时应采取什么措施？
　　生产进度落后时应采取以下措施：
　　1、增加人力或设备：
　　◆ 增加瓶颈工序的人力与设备。
　　◆ 招聘临时工。
　　2、延长工作时间：延长工作时间，进行双班制或三班制。
　　3、改进制造流程：生产技术人员设计一些夹、治具，改善制程，提高效率。
　　4、外以加工：将一些订单进行外发加工。
　　5、协调出货计划：由销售部门与客户协调，适当延迟交货期。
　　6、减少紧急加单：在进度落后的情况下，尽量减少紧急加单。
　　●进度控制的步骤有哪些？
　　进度控制的步骤有：
　　1、销售部门根据计划部门提供的产能负荷资料，作为接受订单的依据，超出负荷需与计划部门协商。
　　2、销售部门接受订单后，计划部门与销售部门协调一个合理的销货计划。
　　3、根据销货计划，计划部门安排出月、周生产计划。
　　4、物料控制人员根据生产计划、BOM及库存状况分析物料需求，并提出请购计划。
　　5、采购部门根据请购计划和请购单进行订货，并制定采购进货进度表。
　　6、物控人员和采购人员根据采购进度计划及进进行跟催。
　　7、检验人员按规程检验物料，有异常情况在规定的时间内处理完毕。
　　8、货仓在生产前及时备好生产物料，遇有异常及时反馈给物控人员。
　　9、制造部门按计划控制产能，并将生产进度不断反馈给计划部门人员。
　　●进度控制可分为哪几方面？
　　进度控制可分为以下几方面
　　1、事务进度控制：从接到客户后，进行销货计划的协调、生产计划的编排、物料的分析、物料的请购、物料的订购等事务进度控制。
　　2、采购进度控制：接到物料控制部门人员的请购单后，进行供应商选择、比价、议价、采购、跟催等采购进度控制（包括外发加工的时间内控制）。
　　3、进货检验进度控制：物料进厂后进行检验与试验，遇有异常情况在限定的时间内完成。
　　4、生产进度控制：生产时的进度，由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员，用以适当调整进度。
　　●常用进度控制工具有哪些？
　　常用的进度控制工具有：
　　1、各种图表：采购方面的物料进度、生产上的进度、出货的进度等可绘制折线图、柱状图等图表在看板上，可随时掌握各方面的进度，加以控制。
　　2、各类报表：如利用生产日报表、周报表、月报表可对日、周、月的生产进度进行掌握，以便更好的加以控制；利用采购进度控制表对采购进度加以控制，以控制好物料的进度。
　　3、各种进度控制箱：如采购跟催箱，按日期分成31格，将当天要跟催的事务放入当天的格中，按日跟催，生产进度控制同样也可使用这种方法。
　　4、电脑系统：如有的公司建立起MRP/ERP电脑系统，能自动生产各类进度控制的表格和图表，如采购进度表、生产进度表等，对于进度控制就更为方便了。