供应链管理常见冲突解决方案,工厂供应链日常运营的重点

工厂的运作中,供应链系统负责订单处理,制定生产计划,保障物料供应,保证订单按期交货,责任重大,岗位较多,流程详细而繁多,工作职责宽泛而紧要,工作压力较大。在工作中,在本系统各岗位之间,在与别的部门工作衔接配合时,由于职责不同,各岗位绩效考核指标不同,立场不同,各人的对具体事物的看法与处理也往往不同。

以下环节是工厂供应链日常运营的重点和关键,也是容易产生争拗和矛盾的地方,需要认真对待,细致处理;更需要在制度/流程设计的层面设计规划好,尽量减少矛盾的产生,使各个岗位依据标准,有序作业,保证企业正常运作,良性发展。

1. 计划物控部门的订单交期回复的长短。
计划部门为了达成交期承诺,保证订单准时交货,当然希望回复的交期长一点,保险一点。客户/业务当然希望交期越短越好。而且而交期过长,会降低公司的竞争力,丢失订单,丢失客户。这个矛盾如何解决?

解决方案:公司根据以往,结合目前实际,让计划物控部与业务部门,制定各类型客户/订单的标准交期,协商一致,形成标准。按类型制定每种订单的交期上限及下限,尽量减小交期回复的可操作空间,以此来降低两个部门的意见分歧。
比如某公司规定标准交期:内贸(新产品单):7-15天,(翻单)3-7天; 外贸(新单):25-40天,(翻单)20-30天。在上下限内回复都是合理的,超过上下限,双方协商不一致,就要请示上级裁决了。
**要点:标准不可过于细致。过细则制约了计划部门的主观能动性,不利于各类型订单的灵活处理;也不能太粗略。太粗略就起不到制约及规范的作用了。

2. 业务部门与计划部门就订单评审的时限产生争议。
业务部门为了尽快回复客户,推进订单尽快达成,所以希望订单评审越快越好;而计划部门一般会尽量满足,尽快答复;但是有时会碰到一些特殊订单,特殊情况,比如供应商物料供应,生产线产能负荷,研发部门技术支持等等方面的不确定情况,使得一些订单的评审不能如期完成,甚至必须召集订单评审会议商量确认才能达成共识。


所以对于订单评审的时限,公司应该制定标准,解决此问题。这很关键,这是公司争取订单的第一步 ,这里卡壳了,公司后续工作都不好开展,所以必须重视。

解决方案:规定各类型客户订单的标准回复时间,以此标准作业,考核。

3. 物控员岗位与采购员之间就原材料交货期限产生分歧。
对于原材料的交货期,采购希望公司给自己的尽量长一些,自己工作好做,避免延期被公司考核/处罚;物控员希望交期尽量短一些,自己的物料控制工作好开展,订单交期有保证。所以这是公司最容易产生矛盾和分歧的地方。
物控申购,采购订购每天都在进行。这个环节矛盾解决不好就会阻碍两个岗位工作的开展,阻碍订单准时交付,甚至引起两个部门的矛盾,影响公司工作推进。

解决方案: 制定详细的各类原材料的标准交货时间。(从物控申购到供应商交货到公司仓库)。采购部拿出方案,计划物控部与采购部协商一致,上报公司批准,成为标准,后续以此标准作业,考核。当然,标准要保留一定弹性空间。方便双方作业。

4. 计划物控部与生产部门就《生产计划》的编排产生分歧。
一般分歧主要有两个方面。
(1) 订单安排方面。生产部希望把相同近似的规格订单排在一起,一起做掉,不管量有多少。这样单品一次性生产量大,减少生产换线频率,这样生产效率高,产品品质好控制。而计划员更多的是考虑到订单交期的先后,主要按订单交期先后排定生产计划,要求生产部门依据生产计划来。
毫无疑问,计划部门主导一个公司的生产计划。生产部门的生产依据计划员编排经批准的生产计划来,这不用过多讨论。但是计划员也要注意,在交期来得及,物料具备的情况下,要尽量满足生产部门的要求,要考虑到提高产量,方便生产。

(2) 周计划生产订单总量,生产部门希望少排一点,计划部门想多排一点。
计划员按照标准产能安排了一周生产订单总量。计划员的安排偏向于理论;而实际往往会遇到这样那样一些问题,导致产量无法达成。所以生产部门一般希望尽量安排少些,订单交期才有保证。所以这个环节,也是最容易起争拗的地方。

解决方案:工程及技术部门,与生产部门,计划部门一起实际调研,实践,制定产能标准,编排生产计划时,按产能标准来,双方无可争议。要争议先解决标准问题。
同时计划员要花足够的时间在生产部门,了解生产,掌握进度,了解生产问题,尽量协调帮助生产部门解决问题,在可能情况下,尽量满足生产部要求。
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