【原创】质量控制心得

首先，我要感谢我之前服务的多家公司、工厂，在为其服务期间，形成此管理心得，因行业、工厂规模等诸多不同因素，这里不涉及具体的质量控制程序，仅从理念上去阐述一些个人的见解。面对社会上一些奇怪的质量控制诟病，我希望自己能完全从务实的角度出发，给热爱质量控制的人们提供一点有益的参考或帮助。
       质量控制是一个庞大的系统，我们应当摒弃华而不实甚至是弄虚作假的东西，好比体系的认证，成为很多工厂的面子工程。社会上普遍存在着国人产品不如外资、合资产品的论调，殊不知，品质优秀的国家，如西欧、美国、日本等，他们是经历过工业革命的，骨子里沉淀有先进的生产工艺方法，为中国大多数生产企业所力不能及；很多企业追求短期效益，缺乏对生产产品本身的热忱，这恰恰是生产一流产品所必须具备的。我习惯于从产品的形成环节去研究质量控制问题。我认为：质量是靠生产出来的，不能单单依赖专职检验人员的检验。因而，质量管理是生产管理中的一个专门的分支，我的这一观点完全不同于社会主流。
      质量控制跟哪些环节有关呢？从产品的形成过程，我们探讨市场调研、产品定位、产品研发、产品论证和评估、生产管理控制、品质管理作用、客户（消费者）反馈、品质提高等环节，去研究质量控制的影响。
      市场调研，资历有限，在此只能是浅谈，因为这东西实在是很复杂，这是你成功走向目标的第一步，如有较大失误，则满盘皆输。和产品质量有关的方面有：区域质量标准、相关法律法规、当地品质状况、产品使用环境、产品使用习惯、竞争对手及其品质状况。可以想象，光由这样几点，就可牵出多少注意事项，而这些将左右您产品的定位和开发，这些东西是不能闭门造车的。如果是客户供样呢？那您几乎绕过了调研一项，但如果您要将产品做得很成功，那些信息还是需要得到并积累的，只是获取的渠道方式不同。
      产品定位，她是战略性的设计规划，有对产品品质的定位，比如是走低端还是走高端线路，她的形成指导产品在后续的输入、输出所要达到的质量标准。根据木桶的短板原理，如果您将产品的某项定位在一个短板上，那长板的配置显然就浪费了成本，在开发、生产、品控时会采取趋于短板的措施。
      产品开发，我认为在此环节中，根据产品的情况，看要否配置专门的资深品控人员参与质量论证评估或开发部门安排此专项智能。习惯上，认为产品开发出来后，样板才会流入到品控、生产等其他部门进行评估论证。实际上，产品开发过程和质量控制有着千丝万缕的关系，生产工艺中的重要参数品控人员应注重产品再现的稳定性，应以保守的心态去评估各道工序对品质的影响。在产品开发阶段能顺利实现的样品，在大生产时并不一定能顺利实现，会存在这样或那样的问题，所以才有工厂“试产”一说，这方面的经验和教训实在是很多。
       产品论证和评估，这一节尤为重要，跟质量控制有关的方面有：您生产了什么东西，如何使用，有否特殊环境，这东西是否就是客户（消费者）想要的，质量有保证吗，哪些项目必须要经过实验室测试，能顺利实现大规模生产吗，这样论证评估的结果就牵涉到安规（或安全问题）、产品性能、外观可接受性、产品包装与运输、产品再现问题。因此。这应是多个部门的会诊并达成共识，从而在此环节能形成较高的质量控制指导原则，而且品质部门应和生产、物控等部门达成一致意见，且非常清楚明白哪些状况合格与否，哪些需大家评估。
       生产控制一节中，原则上，质量控制要求：只有检验合格的材料、半成品才能入库上线，只有合格的半成品才能流入下一道工序，合格品必须与不良品清楚的区分开来，因而要有清楚必要的标识、区域划分。产品必须要有可追溯性，这包括材料、半成品、成品等。这些大家都很熟悉，这里讲一下对生产工序中的参数验证和评估。这一观念，有的工厂有点陌生，在此，强调是需要有这样一个观念。一般，工序中的质量评估由品质工程师、巡检员、生产管理员参与，在产前、产中、产末根据需要安排适当的频率，保障产品某方面的性能得以重现，避免偏离标准。生产控制中，特别需要调动操作者的自检积极性。有人说，操作者本身就是检验者，这是真心的管理心得。但如何让所有人员参与到质量管理中来，这是一个值得深研的课题。总的说，不光要有一个系统的方法，还需要一个执行问题。所以，不要把质量控制搞得过于独立，而把质量控制作为生产管理的一部分，用质量这条绳把关联的部门捆在一起，使质量保证成为他们活动的前提并产生影响，我觉得这是比较科学、务实的工作方法。当然，全员品质控制要看具体的情况，例如操作者的工作状况是否会影响他们参与到质量管理，产品有否这个需要。推行全员质量控制，必须要有激励机制，作业者应清楚了解相关的奖惩制度，真实地感受到在有关利益上的挂钩和兑现。显然，质量控制部门和其他部门在产品质量方面达成共识、给予全员必要的培训，这是全员参与质量控制的基础。就好比您只有知道需要干什么，您才能会具体去做什么，有点废话吧？不过，事实如此。这样的话，部门间的互相考评是必要的，高级的管理者应按照既定的方法去执行，形成部门间的激励机制。
      品质管理，我 从来不敢忽视她的作用。这里首先就涉及到质量控制机构设置问题。到底需要怎样的机构？从ISO9000中可以得到一点启示，我建议提点供您参考:产品定位需要您的产品达到何种水准？行业状况、工厂质量状况如何？品质检验外尚需品质保证？工厂试图让品控部门担起哪些职责，品质保证和品质检验又如何实现？工厂产线如何，需要设置卡点吗，是全检还是抽检？和其他部门的接口如何顺利实现？建立一套符合企业实际情况的质量管理体系是非常重要的的。质量控制活动有点像法规治理：要有规可依，有规必依，违规必究，执规必严，当然，没有必要搞得太复杂化，因为要使其他的部门都理解明白、清晰明了。高级的管理者，必须支持质量控制的执行、方式的变更、参与部门协调，切勿说一套，做一套，把质量控制陷于行动的泥潭中。部门间的接口及对部门内的职能、作业要求都应清晰明了，相关规定应简单化、标准化，不应因人的因素而影响到沟通协调和管理活动。有矛盾争议时，应由高级的管理者进行协调解决，不应私下达成妥协，从一开始就留下历史遗留问题，不利于后续工作的开展。----待续



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