【原创】说说民营企业那些事

说说民营企业哪些事

  
   
      万达、格力，经营层与管理层那种不可调和的冲突和纠结，你认为只存在大企业？让我的经历告诉你，无处不存在这种纠结。让我告诉你民营企业

的纠结所在。

      本文笔者主要从个人的感官和个人的经历去述说笔者在民营企业实施管理的感概，因所处的行业不同，企业规模不同难免存在以点盖面之嫌，故本文主要还是描述中小型民营的管理境况。  
     
       说到民营企业，改革开放以来，民营企业已为中国制造业经济的发展扛起了大旗，但是说到民营企业的管理，在民营企业做过管理的人都知道，几乎

所有的民营企业都有一个通病，那就是流程建设不完善，实际操作与流程规定不符，职责权限不清。以下将述说本人从18岁只身前往民营企业从操作工

做到常务总经理助理期间曲折离奇的故事。



       第一家企业是一家高级笔记本生产工厂，主要的工序是针车，当时有两个车间，一个是针车车间，一个是纸盒车间，针车车间是负责将笔记本的封

面皮具缝合，纸盒车间是生产各种礼盒的盒子，本人当时是针车车间的剪线工，简要描述一下这个岗位的职责就是：将针车车后留下的线头给剪平，然

后经过电洛铁烫平，以达到外观美观。
   
        这家企业当时有50多人，企业的管理架构是：老板娘财务、老板业务、配置文员负责后勤和计算工资，两个车间各一名车间主管和各一名检验，

大致全检所生产产品是否合格，记忆中我只能接触到本车间的主管和检验，针车车间的全是湖南人，所有的人都是同乡，所有的员工是主管从家乡叫过

来工作的，一楼的纸盒车间全是广西人，同样该车间以主管叫来工作的人为主，所以当时车间的管理模式就是自觉，因为如果工作不努力，会觉得对主

管不好意思，甚至跟主管还沾亲带故，几乎经营层从不管理车间的事物，只负责将订单传到车间，车间按时交货即可，所以当时的主管只需要每日来车

间3-4次安排工作即可，其余则可自由活动，车间几乎是无需人为管理的，产品品质和产能都很自觉完成，完不成甚至有人无偿加班完成，想想当时工作

得也很开心，以现在的眼光来看或许我会觉察到风险，来自于经营层的风险，一旦管理层与经营层出现利益矛盾，意味着人员的集体流失，对企业的致

命性打击，但这样从放权来看，也不失为好的方式，用人不疑，疑人不用。至少老板不用去管理太多，只需看到成本和绩效即可。这是一家广东的企

业。



      第二家企业是浙江的企业，个人认为珠三角和长三角的企业管理还是存在很大的区别，这是一家超过3000人的企业，

当时在企业负责是PQC，  这家企业的架构就比较庞大了，事业部和管理中心制，当时分了三个制造事业部和采购中心，财务中心、人力资源，每个事业

部下面配置车间、品质、PMC、仓库，财务在事业部配置了出纳，人力资源在事业部配置了人事行政后勤，当时在这家企业几乎是见不到BOSS的，只有

在员工大会上才能从几千人的队伍中远远的看到BOSS的样子，在当时PQC的岗位上，感触最深的就是，每个人的工作几乎很明确，按照标准检查，写记

录、汇报。另外就是事业部总监更换很频繁，几乎每个车间的主管在负责所有事物，有无事业部总监都没什么管理，这是当时的感受，等我做到该公司

的QM时，我才知道，其实公司的岗位职责和权限并不清晰，至少除了品质问题就找品质部这个事“不靠谱”，有问题先推卸责任的情况也比较严重，因为

当时每个车间配置了品质、工程、研发，所以生产主管几乎等于项目经理，很多的项目经理越过事业部总监直接向老板汇报，老板身处总部，我猜想当

时事业部总监频繁（几乎3个月）更换的原因与项目经理的越级不无关系，从我现在高度和角度来看，任何一个岗位都需要一个适应期，过了适应期才是

发挥期，然后是评测期，很多的事业部总监还未到发挥期就被枪毙了，又是高薪聘请，这无疑是成本的巨大浪费，事业部总监的岗位和一个项目经

理的岗位不同，当然高度也决然不同，能力也不同，否则就应该是内部提升或者自荐了，至少无人有勇气去自荐，而BOSS却相信了项目经理的。从我现

在高度和角度看来，项目经理所说不过是高度和角度的不同的意见，而不完全是他的直接领导的业绩，任何一个事业部经理的上位，要在原有的基础上

进行改进势必要打破传统的方式，就是找问题，这个时候却被BOOS给抹杀，那么企业就只能维持现状。从组织架构上看，这个事业部总监岗位的职责

范围无非只能带来产能效率的提升和品质效益的改革，财务总监是平级，采购总监也是平级，这个事业部总监的岗位只能在制造效益和品质提升、5S上

做提升。这个恰恰与广东那家企业的问题相反，这个经营者是用人疑，故而造成管理的无法突破，反而在人力成本上浪费巨大。



        第三家企业也是浙江企业，这家企业只有300多人，企业的经营层是兄弟，两兄弟都是海归，有很高的沟通能力和胸怀，情商和智商都堪称人生仅

见，这家企业的架构是小BOSS负责研发，大BOSS负责企业运营和销售，下面配备工程、品质、生产、计划、采购、财务都是平级部门，我来到这家企

业也算是缘分，出到这家企业还是负责品质，当时参与了新品研发，我发现了企业的很多的问题：现场混乱，无流程建立，职责权限不清，仓库账务混

乱、研发管控确实、品质检验文件缺失等等，当时与两位BOSS进行了深层次的探讨，决定开始管理改革，也是从这家企业我开始做到常务总经理助理，

算是自荐吧，按道理说这应该会是顺风顺水的变革，但是变革的初始也遭遇了很多的问题，财务是两位BOSS的妈妈负责，无论是后续经营还是家庭上

讲，母亲负责财务无疑是兄弟合作经营的较合适的选择，因为父母最公平，应该说这是一个在中国来讲很讲究的家庭，无论是礼仪文化还是交际都是很

高层次的，这是给我最直接的感受，但是在企业管理上BOSS的母亲确实是我最大的“阻力”，首先有外地人和本地人信任度的却别，第二在任何部门喜欢

安插本地人，然后就会有各种消息到她那里，然后就是各种主管的不好的事情，当然企业在运行的过程中会遇到很多的问题，这是不可避免的，主管在

处理这些事情中站的高度和角度不同，处理结果不同，但当这些事被一些基层来看待时，又是另一幅光景，结果是造成主管遇事则躲，“做好本职工作”

企业文化造成很大的问题，工作氛围不好，急功近利，故意表现比比皆是，背后搬动是非，大谈别人错与对。幸亏两位BOOS的为人和处理风格，差不多

形成一种平衡，但是也给我造成巨大的困扰。先不说管理改革能进行到哪一步，至少这样文化下改革的步伐举步维艰。


     管理层的好与坏，个人认为是KPI的评价和个人的道德品质，但是往往民营企业缺少这些，而经营者更多的是凭借对其和观察和别人的评价，评价往

往会存在利益观在作祟，至今我还在摸索如何解决因经营层主观意识导致管理层的“工作困扰”，是否经营层和管理层间也存在最佳运营模式，前段时间

有在看一本《事业合伙人》里面讲述了万科、阿里巴巴、百度等国内大型企业的股权分配案例，当时我在想，是否事业合伙人机制是一个突破口，但是

有事业合伙人观念的经营者又有多少，说到底决策决定管理。这将来管理与决策之间的路，工厂经营模式的路走向何方，还有待后人去考究。