物控与采购对库存控制的认识误区,双方争执的解决方案

明华是一家公司的物控主管。他们公司规模不是很大,但仓库比较大,库容充足。于是,根据公司的实际情况,明华的订货模型是以周为单位进行设计,每周向采购下一次物料请购计划,以周为单位进行物料请购,每次请购的数量是该物料未来一到两周的预测量(兼顾最低起订量、经济订货批量等因素)。

公司采购呢,也比较给力,经过年后的多轮谈判,至上月,几乎所有供应商的付款都争取到了月结(30天到90天不等),这其中,采购经理仁经理功不可没。

但前几天,物控主管明华和采购经理仁经理发生了一点争执,尽管是因工作思路不同造成的争执,但还是闹得不太愉快。

事情是这样的:
采购经过努力将付款账期都谈成月结后,仁经理找到明华主管,要求明华一个月就下一次单,安排一个月一次到货(比如在月初到货)。但明华不同意,两人谁也说服不了谁,不欢而散。

仁经理的理由有三点。
1、供应商都是月结付款的,一月一次下单,月初一次性到货和全月分几批到货对库存资金占用,对公司的现金流没有影响。
2、公司的仓库足够大,又不是放不下,仓库空着也完全是浪费。
3、月度下单和月度到货,可大幅度减轻明华物控部和采购部的工作量,同时,供应商也非常好操作,这是双赢甚至三赢的事,为什么不做?


但明华认为一月下一次单不合理,他的理由也主要有三点
1、需求是有波动的,预测也总是不准的,如果需求大幅度波动,多次下单可以随时调整随时应对。而一月下一次单月初一次性到货的话,如果需求大面积下降,没有调整的机会,会很容易造成库存加大,增加库存呆滞风险,也会大量增加资金占用。明华认为,不错,是月结了,本月是不用付款,但到了需要付款的那个月,这多余的库存还是得必须付款,这完全会影响到公司的现金流。

2、如果库存不控制,仓库将会很快塞满,迟早会爆仓,“仓库有多大,库存就有多少”是库存不控制的必然结果。

3、如果多到的料成为了呆滞,呆滞放在仓库,供应商是没事,采购也不急,但所有的事都得物控来扛,都需要物控进行处理。对物控来说,这不是赢,而是输,并且,对公司来说,因总体库存增加,呆滞风险加大,这也是输,而不是赢。



什么是库存控制?
上面的案例,看起来,似乎双方都有理。但是,不管是物控明华主管,还采购仁经理,都误解了物料管理,都误解了库存控制。

我们先来看看什么是库存控制,我对其定义如下:库存控制,是指在满足既定的客户需求的前提下,将库存总量控制在合理的水平,同时减少和避免产生呆滞库存的管理过程。

为更好的理解,我对这个库存控制定义做以下几点说明。
1、既定的客户需求,也就是客户及时交货的需求,即我们需要达到的一定的客户服务水平。客户服务水平指的是供应链按承诺满足客户要货需求的能力。
2、将库存总量控制在合理的水平,是指要达到一定的库存周转目标提升库存周转率。
3、呆滞控制是库存控制的核心任务之一。
4、库存控制是一个管理过程。这里又分为两点:第一,库存控制关注的是整体的、持续的库存,而不是某一月或某一个时期的数据;第二,库存控制是一项管理工作,是做管理,任何管理都得为公司的大目标而服务。
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