管理标准化和流程化

十多年前，我有个前同事，老林，这家伙带团队是一把好手，江湖传言“得老林者得浦东，得浦东者得上海”。他带团队有一条铁律：每月必须干掉一个。末位淘汰，无论多优秀，无论大家是否完成目标，我每个月就要干掉一个。极其“冷血”。你知道，有句老话，慈不带兵,义不养财,善不为官,情不立事。

《卫公兵法》言：“古之善为将者，必能十卒而杀其三，次者十杀其一，三者威振于敌国，一者令行于三军。是知畏我者不畏敌，畏敌者不畏我。”。

自己团队十个里杀一个，能让号令畅行于三军，杀三则威震敌国，古罗马军团有“十一抽杀律”，十个抽一个，让人胆寒。你怕我你就不怕敌人，怕敌人的往往也不怕我。

为什么干净餐馆的背后一定坐着一个刁钻的老板娘？服务员如果不怕老板娘，必定做不好事情。执行力的核心一是主管敢于发飙紧盯，二是大家都怕主管。主管不敢或没有勇气发飙是很多平庸管理者的通病，主管自己如果业务能力不过硬，人品不咋地，发飙就不能让人心服口服所以他不敢发飙。而如果团队都不怕主管，没有敬畏，这个团队就废了，和和气气，莺莺燕燕，必然打败仗。


爱

除了畏，还要爱。战国时期，吴起跟孙武齐名，他训练出了名震天下的军队——“魏武卒”，用兵如神、善于统军，历史对吴起很有争议，但他一向对部属关怀备至，士兵长脓包，他亲自用嘴巴吸脓，该消息传到士兵母亲那里，她竟然大哭，因为她知道，吴起将军的关爱，使得儿子不能不舍命拼杀，那必定会战死沙场了。

易到打车创始人周航老师分享过对领导力的理解：他说你只能领导你喜欢的人，你能喜欢多少人，决定了你领导力的边界。领导力不是多少人听你的，也不是你能命令多少人，领导力是你对别人的“激发”有多大。

你认为你能领导爱你的人，当你试图用这种模式去获得领导力的时候，你就会异化，会刻意扮演别人眼中那个“好”的你。请大家扪心自问：你公司里这么多人，你真正喜欢他们吗？你喜欢多少人？如果在你心中你对那个人有标签，你不喜欢他，你真的对他有影响力、领导力吗？我认为不大可能。

喜欢人是强大的能力，你可以谁都不喜欢，甚至连你自己都不喜欢，意味着你连自己都领导不了。当你对一个人的标签打得越少，你对他的接纳度越高，对这个人的领导力就越强。神爱世人，他的领导力全世界最强。


明

《曾胡治兵语录》说“带兵之道，勤恕廉明，缺一不可”。廉就是廉洁，军队F·B，是最恐怖的事，但凡你做到廉，利益干净，下属就很容易服你。所谓“听党指挥，能打胜仗，作风优良”。廉就是作风优良。

明，就是你作为主管主官，必须要对下属的表现看得清清楚楚，明明白白，打仗的时候，谁拼死冲锋，谁胆怯后退，全部看清记明；平时作训，各人表现也全部搞得清楚明白，你就能带好兵。

大家都听说过斯巴达方阵，威力惊人，方阵最大的特点是主管站在方阵的前面，每个方阵都会有一个战斗力高强且德高望重的高级将领带队，他们身先士卒带领整个团队作战。这些人就是整个团队的大脑，是进是退、是攻是守，士兵按照大脑的指令做就可以，团队整体速度和决策正确性非常高，最关键是方阵将领会在一线看到士兵表现。也正因为自己的奋勇可以被看到，团队士气极大激发。

包括成吉思汗治下的蒙古铁骑，几乎战无不胜。其成功核心，是抓住了十夫长和百夫长，“十夫长”相当于班长，“百夫长”相当于连长。基层主官随同团队一起作战，随时掌控团队每一个人的动态表现。


战略

我创业十二年，交流过上千个CEO，死在战略上的不计其数。可惜纵观国内商学院，高质量战略课程几乎没有，因为实在是太难了。只能像王阳明所说，事上练、难上得。

入朝作战是正确战略；红军去陕北是正确战略。战略不清晰，做其他的都是错，做得越多错得越离谱。

希特勒打基辅会战，是巨大战略错误，花两月黄金时间灭掉苏联五个军，俘虏几十万，极为成功地赢了这场会战，却输掉整个战争，再来打苏联已是冬天，后面的事大家都知道了。美国打越南，也是错。

离开正确的抉择，一切都失去意义。

作为创业者，你的延安在哪里？去延安的路上你沿路多拿下一个城市，多打一次胜仗，就多消耗掉自己的一份力量，没有战略定力，最终的命运就是被围剿。

上次中欧商学院上课，元气森林CEO唐老板分享：军队不能为了打胜仗而存在，不能今天觉得这个城市不错就打一下，明天那个城市好就去干一下子，要明白打仗为了啥，党指挥枪，不是说要控制枪控制权力，而是党代表的是某种使命，枪是服务于使命的。

我跟CEO聊时就发现不少团队存在这种冲动。“干就完了阿”，大家都充满干劲想做事，想建功立业凸显自己价值，殊不知干的事儿偏离公司核心战略，成为没有意义的努力。一顿操作猛如虎，定睛一看原地杵。

当下商业环境发生巨大变化，原有各种红利逐步消退，试错成本高的可怕，好比原来没有高速，大家边开车边找路，大不了前面掉头，彼此差距并不明显，现在基础设施发达，大家都跑在高速上，你走错一个路口，可能再也无法追赶。

创业这些年，我做砸不少项目，费很多钱，终于理解为什么孙子兵法会说“夫未战而庙算胜者，得算多也”，终于明白曾鸣教授会强调“知止”。“止”是终点，你知道终点，才知道路该怎么走。

“知止”出自《大学》：“知止而后有定，定而后能安，安而后能虑，虑而后能得”。“虑”一般可理解为思考和计划，是所谓的战略规划，而“虑要有所得”，前面还有这么重要的三步。我们常讲企业家最难是什么？“耐得住寂寞、挡得住诱惑”，而这两个的前提都是有定、有安，有这两个才能有虑，因为心安才能理得。这是我讲的战略第一步，看得越清楚，才越不为外界所惑，越能形成自己的判断。

我们讲总裁的关键在裁，裁者决也，能做判断、做决定，不管决定面临多大不确定性，总要摁按钮。这是我跟大家讲战略思考的第一个核心，知止、产业终局判断、前瞻性，这是战略非常重要的第一步。——曾鸣教授。

你得尽快赶去你的延安啊 兄弟们。


蓝军思维 自我批判 平行逻辑

俗称自己跟自己唱反调。以色列军方有专门的情报小组，针对已经确认无误的情报再次进行质疑分析。华为也有蓝军参谋部，它唯一的职能就是唱反调，不断给公司输送高质量的唱反调报告。

菲茨杰拉德写过《了不起的盖茨比》，他在1936年写的中篇小说叫《Crack Up》，有句话把平行逻辑说得很清楚：一流智力的证明便是具有同时在头脑保持两种截然相反的意见的能力，同时仍不丧失行动的能力。

你看巴菲特背后的男人，查理芒格，非常推崇建立多元思维框架。犹太人则在辩论法则里独创性提出反方律，说“反对意见先行，无反对意见则任何意见无效“，也就是说讨论任何方案必须有人反对。，他们认为“真理的对立面同样是真理，截然相反的两个观点是可以并行存在的”。

张一鸣在2017年年会上谈到“理性的自负”：人类在判断自己的理性控制能力时会有一种幻觉，对于聪明理性的人更是如此，常抱有理性的自负。CEO们往往有过成功的经验，尤其在公司早期成功过，且CEO没有上级，很少被人challenge，容易觉得自己英明神武。但是大家忽视了一点，行业是不断发展的，你所具有的知识虽然丰富，但在行业不断变化中依旧是有限的。

有时CEO会误以为自己提的方法论特别好，模型特别优雅，希望把它执行，或在全公司大范围推行，但忽略了抽象知识和具体形式之间有差距。理性往往只适合做知识抽象，对具体问题的解决，不一定真有帮助。当然我们并不要否定理性的作用，只是要避免过度放大理性的会带来的危险。自上而下的宏大战略往往都是灾难，业界也发生过不少真实的例子。比如比尔盖茨力推的windows vista。