PMC处理跨部门冲突,PMC跨部门协作经常发生的矛盾争执

作为一个管理者,要处理的问题千头万绪,但往往却会力不从心。

PMC部门是责任较大压力大的中枢部门。因为责任大要求高,与别的部门/岗位看问题处理问题的角度和出发点不同,所以在跨部门沟通,协作时,PMC部门与相关部门发生分歧与矛盾就在所难免。

双方矛盾与分歧如果不及时解决,不但影响公司正常的工作,影响工作气氛,还会使双方误会加大,使员工对工作产生厌倦和恐惧,最后离职

问题的关键在于怎么从管理的角度和高度,预防和化解矛盾,统一思想,让事情往正确的方向得到处理,做对的事,把事做对!

一、与物控岗位(MC)
与物控岗位打交道比较多的除了本部门的计划员而外,就是采购部门和仓库,所以也是与这两个部门分歧与矛盾比较多。

1.物控员与采购员就物料交期的长短产生矛盾。
订单评审或者物料申购时,物控员希望采购回复的交期短些,采购员希望交期回复长点,安全些,自我保护。双方这方面也常常发生矛盾。如同计划员与业务员就订单交期长短的矛盾是一对“冤家”。
而且这种沟通协调的事情每天都要发生,处理不好就影响两个岗位,甚至两个部门的后续工作,不可大意,让小问题变成大矛盾。

这其实典型地反映了岗位不同,角色定位不同,导致看问题处理问题的方法与结果不同。
物控员为缩短物料交期,尽量为生产赢得时间,保证订单准时交货,同时缩短订单交期,增强公司竞争力,所以希望物料交期尽量短些;采购员希望承诺物控员的交期能够保证做到,所以尽量把承诺期拉长,自我保护,以免延期被考核/处罚。

解决方案:公司制定详细的《物料采购标准交期》,允许在标准一定范围以外上下浮动,可以避免采购与物控的大部分这方面的争拗。

2.针对供应商超量送货,提前送货,最低起订量,物控部门严格卡控与采购部门产生矛盾
供应商超量送货:物控觉得采购太迁就供应商,处处帮供应商说话,供应商送货来多少就收多少,大大超出实际申购/需要数量,似乎忘记了自己是哪个公司的,给公司库存带来很大压力,给物控工作带来很多问题。

提前送货:所下的订单物料申购,离要求交货日期还很早,供应商就全部送来,因为订单量还很大,给仓库库容和库存都带来很大压力,也给财务付款带来很大压力,最后都会归罪到物控头上。
最低起订量:供应商对很多型号物料都设置了最低起订量。

如果是不常用的型号,或者产品生命周期快要结束时,这样会就会留下很多库存。如果产品种类多,各种物料规格型号多,每种型号每次订购都要按最低起订量订购,日积月累,各种型号都有库存,汇总起来就是一笔很大的库存;而且规格种类多,管理处理都很麻烦,给库存管理,仓库管理都带来很大压力,而且极易变成呆滞库存。

所以采购与物控要加强合作,共同制定措施管控。同时,采购部尽量与供应商加强合同谈判,最低起订量能少则少,没有最好。

二、与仓库
仓库作为PMC部门的重要组成部门,也是PMC部门的运作基础。它与其他部门的接口比较多,当然也就容易产生矛盾与问题。

1.生产部门对仓库:领/发/配料的及时性
(1)生产部门觉得仓库发料/配料不够及时,效率低,磨磨蹭蹭,耽误生产;仓库觉得生产部门单据不齐,涂涂改改,签字不完整,不遵守流程

(2)占用场地争执:场地与空间是一种稀缺资源。生产部门与仓库之间,在场地的占用使用问题上,也容易引起矛盾与争执。
比如,一个订单,按派工单发料日期到了,仓库就一股脑将物料发到生产部。因为订单量大,占用仓库空间;生产部门说,一下子用不了这么多,不要全部拉来。双方谁也不让,都有理,就起了争执。
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